Pivotando 2x para encontrar product market fit com Spencer Coon

Neste episódio, conversamos com Beamer co-fundador Spencer Coon sobre seu início em banco de investimento, sua decisão de deixar a banca e iniciar um SaaS, e como ele fez múltiplas mudanças de estratégia para encontrar encaixe produto-mercado.

 

SOBRE SPENCER COON:

Spencer é co-fundador e COO do Beamer – uma plataforma sem código para equipes de produto que inclui changelog, centro de notificações, NPS e roteiro – usada por milhares de empresas SaaS incluindo Intercom, Hotjar, Drift, Freshworks e muito mais para melhorar o engajamento e obter feedback dos usuários.

Ele é co-fundador de 3 empresas com um saída anterior para a plataforma de colaboração Hibox. Atualmente reside em Boulder, CO e seus interesses incluem bootstrapping de negócios SaaS, engajamento do usuário, idiomas estrangeiros e escalada.

 

SOBRE BEAMER:

Beamer é um feed de notícias e changelog fácil de usar que ajuda a melhorar o engajamento do usuário. Use Beamer para anunciar notícias relevantes, seus últimos recursos e atualizações.

 

TRANSCRIÇÃO:

Brian Sierakowski: Bem-vindo ao Founder Chats do Baremetrics, onde conversamos com fundadores e ouvimos sobre como eles iniciaram e cresceram seus negócios. Meu nome é Brian Sierakowski, Diretor de Operações da Baremetrics. 

Esta semana conversei com Spencer Coon, Fundador do Beamer. Neste episódio, conversamos sobre o histórico de Spencer, começando em banco de investimento, esforços empreendedores iniciais, e como ele fez múltiplas mudanças de estratégia para encontrar encaixe produto-mercado.

Oi Spencer, obrigado por se juntar ao podcast. 

Spencer Coon: Sim, claro. Feliz por estar aqui. 

Brian Sierakowski: E como você está hoje? 

Spencer Coon: Não tão mal. Sentado aqui em Boulder, Colorado. Bem legal hoje. Aproveitando os últimos dias de verão. 

Brian Sierakowski: Como está o clima aí? Está fresco? Como está o clima? 

Spencer Coon: É bem quente em Boulder e em todo o Colorado durante o verão, a menos que você esteja alto nas montanhas, o que não estamos aqui em Boulder. Está na faixa de 85-90 Fahrenheit, apenas ensolarado e agradável e dias longos e um bom momento para sair antes e depois do trabalho e aproveitar estar ao ar livre. 

Brian Sierakowski: Sim. Isso é ótimo. Estou no sul do Texas. Então minha esposa na verdade me disse o outro dia, tipo, está realmente fresco. E eu olhei para a temperatura e era 87 graus. 

Spencer Coon: Sim. Eu conheço muito bem. Na verdade sou de Dallas. Então eu conheço muito bem. 

Brian Sierakowski: Absolutamente. Legal, cara. Bem, muito obrigado por se juntar a nós. Então eu adoraria se pudéssemos começar do início. Eu adoraria ouvir sua história e saber por onde você começou? 

Onde começou sua carreira empreendedora? 

Spencer Coon: Absolutamente. Comecei minha carreira completamente fora da cena empreendedora. Eu era analista de banco de investimento no JP Morgan em Nova York. Fiz isso por alguns anos em um grupo de M&A da América Latina. Foi uma experiência realmente incrível. Eu sabia que não era a longo prazo o estilo de vida ou o tipo de trabalho que queria estar fazendo.

Mas olhando para trás, honestamente ainda estou muito feliz que fiz isso. Aprendi muito sobre como trabalhar eficientemente, digamos, e apenas conheci muitas pessoas, aprendi muito sobre uma ampla variedade de indústrias, comecei a ficar um pouco mais interessado em tecnologia, comecei a gravitar um pouco mais para isso. E também, como era um grupo de M&A da América Latina, aprendi bastante sobre a América do Sul, tive a oportunidade de conhecer muitas pessoas que eram muito bem conectadas lá em baixo e acabei sendo capaz de realmente me mudar para lá e fazer alguns anos a mais em banco de investimento, mas trabalhando para um banco de investimento local chileno em Santiago, Chile. 

Essa experiência foi realmente transformadora. Eu realmente vivi no exterior por um pouco mais de oito anos, após a faculdade e trabalhando em tempo integral e tem sido uma experiência incrível. Definitivamente ajudou a moldar quem eu sou. E é na verdade onde conheci meu co-fundador Mariano nisto.

Então foi muito transformador e sim, não era empreendedor em tudo, mas foi, foi um bom começo. 

Brian Sierakowski: Ah, sim, certamente passar pelo processo de M&A é muito informativo também, conforme você está executando um negócio, pelo menos para você ter algum tipo de senso de bem, se fôssemos vender esta coisa ou, você sabe, conforme você está recebendo investimento, tipo, pelo que as pessoas estão olhando?

Esse é realmente um ponto cego para muitas pessoas. 

Spencer Coon: Sim, absolutamente. Essa é honestamente a razão pela qual entrei em finanças em primeiro lugar, você sabe, como disse, não durou muito tempo, mas eu sabia que realmente isso é algo que todo negócio precisa, certo? Como você realmente não pode se afastar da questão financeira, apenas para, esperançosamente, financiar seu negócio, garantir que você seja lucrativo.

Eu queria ter essa compreensão básica disso. É bom porque sim. Você sabe, e o conceito de avaliações surge com VCs ou com um possível comprador. Como eu tenho essa base, você sabe, compreensão daqueles anos trabalhando em finanças. Então sim, foi definitivamente, definitivamente bom.

Brian Sierakowski: Quando você decidiu entrar em finanças? 

Spencer Coon: Eu me formei em finanças na Universidade do Texas, onde fui para a graduação. Então eu já tinha essa ideia. Eu tinha alguns mentores e meu pai também me deu essa ideia. Então não quero levar muito crédito por isso, a ideia de que as finanças são a espinha dorsal de qualquer negócio e apenas uma base ótima para você ter.

Então acho que eu já havia decidido que era um bom lugar para começar. Eu também sempre fui muito mais interessado em disciplinas como matemática, ciência e idiomas estrangeiros. Então qualquer coisa com padrões, números, eu sempre gravitei para isso. Acho que essa é provavelmente outra razão pela qual eu tinha isso em mira.

Brian Sierakowski: Legal. Sim, isso é muito interessante. Parece que quando você estava passando ou entrando na faculdade, você tinha essa compreensão de como as finanças eram importantes para o quão importantes as finanças eram para os negócios, talvez quase como o quão aplicáveis ficam. É um conjunto de habilidades muito transferível. Parece que talvez isso fosse em parte atraente para você.

Spencer Coon: Absolutamente. Era um conjunto de habilidades que eu via que uma vez que você tem, é realmente um habilitador para deixar você trabalhar e meio que o que quiser. Quero dizer, você pode sair disso e trabalhar em qualquer indústria e você sabe que é uma habilidade que será valorizada e que as pessoas vão querer ter em sua equipe. Então acho que isso certamente foi a razão pela qual peguei meu interesse desde o início. 

Brian Sierakowski: Legal. Conforme você estava passando pela faculdade e estudando finanças, você tinha alguma inclinação de que isso talvez estivesse levando para você iniciar um negócio ou era realmente. Ei, vou, vou ser um banqueiro de investimento. Isso vai ser muito legal e emocionante. 

Talvez na época você tenha pensado não tanta coisa ou, você sabe, você já estava pensando que talvez isso estivesse levando para se tornar um empreendedor ou eu não era apenas como, Ei, vou conseguir um ótimo trabalho e vou ser um membro valorizado em qualquer equipe que eu me juntasse.

Spencer Coon: Absolutamente. Não, essa é uma ótima pergunta. Eu definitivamente já tinha uma ideia de que queria executar meu próprio negócio em algum ponto ou pelo menos trabalhar em uma equipe menor com alguns parceiros ou amigos em quem eu realmente confiava. Eu já tinha essa ideia na minha cabeça. Eu não diria que era como o garoto mais empreendedor.

Então eu diria para qualquer um ouvindo. Sim. Quero dizer, você não necessariamente tem que ser o cara que vendeu limonada quando tinha 10 anos e teve todas essas ideias incríveis quando era super jovem para depois ir e se juntar a uma startup, ou até mesmo fundar uma startup. Eu não diria que era aquele cara, mas sempre pensei que gostaria de fazer isso. 

Acho que a razão é... há múltiplas razões, mas apenas a independência de ser o mestre do meu destino, tipo minha aversão ao trabalho desnecessário ou fazer coisas que eu realmente não pensava que importavam ou estavam adicionando valor real. Apenas tipo querer focar minha energia no que vale a pena para mim, tipo realmente importa e tem um impacto.

Acho que saber que todas essas coisas eram importantes para mim me fez gravitir mais para, você sabe, Ei, algum dia. Acho que eu gostaria de iniciar meu próprio negócio. E acho que também apenas tipo olhando para isso também de uma perspectiva financeira, como eu sabia que, você sabe, tomar participação acionária e propriedade e coisas assim é certamente uma ótima maneira de, de avançar financeiramente.

E apenas ter esse upside extra e incentivo é algo que acho que era importante para mim também. Então acho que é tipo, eu não tinha certeza se faria isso, mas parecia que, dado o tipo de estilo de vida que eu queria, os diferentes objetivos que eu tinha que o empreendedorismo seria, seria um bom encaixe. . 

Brian Sierakowski: Incrível. Sim. Acho que seja por uma suposição de que você seria um chefe melhor do que um funcionário ou através da atualidade de trabalhar em algum lugar e perceber, cara, eu realmente não sou bom em estar empregado. Acho que muitas pessoas descobrem tipo, Ei, talvez eu realmente fosse um pouco mais feliz se estivesse do outro lado da mesa.

Você encontrou isso... você mencionou esse tipo de desvio para trabalho desnecessário... você realmente não conseguiu tirar a razão dessas coisas acontecerem. Você achou que a escola era desafiadora para você ou você meio que encontrou seu sistema para contornar isso?

Spencer Coon: Encontrei um sistema para contornar isso. Acho que sempre fui muito ambicioso. Como no ensino médio, fui o orador de formatura da minha escola, então a escola não era difícil para mim. 

Mas acho que o que fiz foi... Eu era muito bom em descobrir nestes testes, exatamente o que eu preciso fazer? Fazer meio que o mínimo necessário e descobrir truques do teste, especialmente em testes de múltipla escolha e coisas assim.

Sempre fui, acho, muito orientado para realizações e talvez isso me motivasse um pouco mais na escola. E então penso em trabalho improdutivo em termos dos meus primeiros empregos. Quando você é um analista em um banco de investimento, você tem toneladas e toneladas de trabalho a fazer. E é meio difícil ver como alguns dos pequenos detalhes nessas últimas 20 horas de uma semana de trabalho de 90 a cem horas realmente agregam muito mais valor.

Acho que isso provavelmente foi ainda um pouco mais frustrante e algo que definitivamente me fez pensar assim, Ei, se eu fosse meu próprio chefe, sabe, talvez não tivesse que estar fazendo isso. Embora é claro que você sempre acabe tendo que fazer algum trabalho que não seja seu foco principal ou algo que você seja mais apaixonado, mas você pelo menos tem um pouco mais de controle sobre isso.

Brian Sierakowski: Existe um tipo de humor cósmico ali onde as pessoas dizem tipo, estou cansado dessas semanas de trabalho de 70 ou 80 horas trabalhando para alguém. Então vou começar meu próprio negócio. E então nos primeiros anos desse negócio, eles estão trabalhando tipo cem horas por semana. É tipo, você acertou a resposta, mas você chegou lá do jeito errado.

Spencer Coon: Sim, totalmente. 

Brian Sierakowski: Tenho curiosidade. Ouvi um pouco sobre o mundo dos bancos de investimento. Tenho curiosidade, você poderia compartilhar um pouco mais sobre sua experiência lá. Como era o dia a dia, sabe, quais eram as tarefas dessas 120 horas toda semana? Qual era o detalhamento do que você tinha que fazer e tinha que aprender para ter sucesso nesse papel?

Spencer Coon: Totalmente. Como mencionei antes, estávamos em um time de M&A. Então estávamos aconselhando grandes corporações em transações de M&A. Quando uma empresa quer adquirir outro negócio ou desfazer de uma grande parte do seu negócio, ou até vender a si mesma, como vender todo o negócio, ela contrata um banco de investimento como JP Morgan para aconselhá-la sobre a transação.

Obviamente estamos falando sobre centenas de milhões de dólares, até mesmo transações potencialmente de um bilhão de dólares. É um processo bastante complexo. Há muitas variáveis envolvidas. Uma das principais coisas que podem ajudar é avaliações. Então um dos nossos grandes caminhos era o super complexo: Como você valida um negócio? Que tem centenas de milhões de dólares em receita e lucros. 

Então muito do que faríamos como analistas era criar e manter modelos. Como modelos financeiros que podem tentar, mesmo que sempre acabe sendo mais uma arte do que uma ciência, mas modelos para ajudar esses banqueiros e esses executivos a entender o que essa entidade realmente complexa e grande vale e então criar uma apresentação.

Você está construindo esses modelos para meio que obter os dados brutos que você pode usar para apoiar seu tipo de pitch como banco e então em apresentações, você está colocando apresentações juntas. Apresentações de PowerPoint realmente longas, muitas vezes, como centenas de páginas, para os banqueiros sênior irem se reunir com CEOs e outros executivos de seus clientes para explicar por que este é o negócio certo para eles comprar entre todos os milhares de potenciais. Aqui está o valor que achamos que é. Aqui está a estrutura que você deve usar. 

Foi legal. Você trabalha em times realmente pequenos e acho que essa é uma grande razão pela qual a carga de trabalho é tão alta. Você tem times realmente pequenos, eficientes e de alto desempenho. Fui exposto a muitas pessoas sênior, inteligentes, experientes e bem conectadas em uma idade bem jovem.

Eu tinha 22 anos quando estava fazendo isso. Essa foi uma das coisas que mais gostei sobre isso, apenas essa exposição a pessoas realmente inteligentes, ambiciosas e experientes, trabalhando diretamente com elas em projetos em uma idade bem jovem. 

Brian Sierakowski: Parece que poderia haver uma divisão bem uniforme, mas você tem alguma ideia sobre quanto tempo foi gasto realmente fazendo o trabalho, criando o modelo?

Como realmente fazendo o trabalho administrativo em torno, quanto essa coisa vale versus o tempo gasto em preparar a apresentação? Era tipo 80 20, ou é tipo 50, 50? Para onde foi a divisão de tempo? O trabalho real e realmente apresentá-lo?

Spencer Coon: Totalmente. Sim. Essa é uma ótima pergunta. Eu diria que seria mais próximo de 80, 20 do que 50 50, onde os 80 estão realmente preparando a apresentação. Só porque, quer dizer, se você é JP Morgan e vai cobrar de alguém, sabe, milhões de dólares por conselho em uma certa transação, as coisas têm que estar polidas. As coisas têm que ser perfeitas. A

Esse é outro pró, algo que valorizei sobre meu tempo no banco de investimento. Você é realmente treinado para fazer tudo perfeitamente, verificando dupla, tripla, tudo. Você fica realmente bom em fazer apresentações bonitas, e podemos entrar nisso depois, mas não acabamos realmente levantando nenhum dinheiro de VC, mas montei muitos decks.

E foi bem fácil fazer isso depois da minha experiência na JP Morgan. Então sim, você acaba, eu diria, gastando mais tempo no lado da apresentação das coisas e no trabalho real de, quanto essa coisa vale, por exemplo.

Brain Sierakowski: Quando você disse 80, 20 é 80% disso indo para a construção da apresentação?

Spencer Coon: Sim, mas parte disso também é análise. Pode ser uma página de pontos bem pensados, aqui está o porquê achamos que você deveria usar essa estrutura ao comprar esta empresa. Não é tudo apenas tipo, sabe, formatação e fazer parecer bonito, claro. 

Brain Sierakowski: Sim. Faz sentido. Isso é interessante. Eu meio que estava se perguntando sobre isso também. Me parece ser uma daquelas coisas onde você realmente poderia gastar muito tempo… Acho que estou tentando escolher minhas palavras corretamente aqui. Não é suficiente apenas chegar com a resposta certa, certo? Você está em um reino de persuasão.

Você está meio que dizendo tipo, Ei, este é o trabalho que fizemos e me siga neste caminho. E então vamos fazer algum tipo de recomendação ou armá-lo com algum tipo de decisão ou algum tipo de dado. Então apenas entregar a eles um arquivo Excel provavelmente não chegaria ao ponto da maneira que você quer. 

Spencer Coon: 100%. Totalmente. 

Brian Sierakowski: Você já se encontrou na posição de recomendar contra fazer uma aquisição? 

Spencer Coon: Não. Eu era tipo extremamente, extremamente júnior, sabe. Na JP Morgan. Eu era um analista do primeiro e segundo ano. Você está bem longe na hierarquia e são como negócios muito grandes e complexos.

Tínhamos alguma visão ou algum desacordo com um VP com quem estava trabalhando ou um associado com quem estava trabalhando sobre uma avaliação ou algo assim. Mas sim, não, eu definitivamente não era sênior o suficiente para estar discordando com qualquer um dos CEOs sobre certas decisões.

Brian Sierakowski: Você não entrava na sala de reuniões e virava a mesa? 

Spencer Coon: (rindo) Eu não estava na sala de reuniões? Eu estava no meu cubículo. 

Brian Sierakowski: Faz sentido. Você está dizendo que é meio que no momento em que chega a você, eles são tipo, ok, estamos tipo mergulhando em due diligence. Nós realmente queremos construir o modelo. 

Temos bastante certeza de que queremos seguir em frente com isso. Estamos chegando ao ponto onde estamos tipo negociando os termos e essas coisas, era mais ou menos essa a natureza?

Spencer Coon: Talvez alguém viesse para nós e dissesse, Ei, queremos comprar uma empresa com essas características.

Queremos comprar, sabe, uma empresa de energia solar no Brasil, sabe, entre cem e duzentos milhões de EBITDA, algumas características assim. 

E então nós realmente sairíamos no mercado e faríamos muita pesquisa e você começa uma rede e a variedade de ferramentas incríveis que tínhamos à nossa disposição para construir uma lista de tipo, Ei, aqui estão as 10 empresas. Podemos conectá-lo com CEOs. Aqui está como avaliamos cada uma dessas. 

Faríamos muito disso também. Não é que o cliente viesse para nós e eles. Eu já tenho certeza… Quero comprar a empresa XYZ. Apenas me diga quanto custa. 

Era frequentemente um pouco mais envolvido do que isso, mas tipo, passou por todo o espectro, como que tipo de negócio você foi atribuído.

Brian Sierakowski: Entendi. Isso é legal. Sim. E você, você já mencionou o, você meio que ganhou essa como dupla, tripla verificação, sabe, skillset que o skillset de como precisão e exatidão. 

Havia algo mais que você aprendeu, seja em termos das habilidades que ganhou ou apenas de forma geral ao analisar as finanças de todas essas empresas tipo, Ei, aqui estão como, nunca faríamos isso com nosso dinheiro ou até mesmo apenas tipo de experiência tática em nível de domínio que você conseguiu que realmente deixou uma marca em você.

Spencer Coon: Essa é uma pergunta interessante. Quer dizer, tenho certeza de que há muitas coisas. Acho que uma que vem à mente é apenas que você realmente aprende quando passa tempo suficiente modelando e construindo modelos financeiros. Como o verdadeiro valor muitas vezes é muito mais apenas usá-los como um framework para entender tipo para onde você está indo e para entender como diferentes entradas e variáveis poderiam afetar o resultado.

Usando-o muito mais do que isso, então pegando essa coisa como um mapa da estrada. Você sempre acaba vendo que há simplesmente muitas variáveis e desconhecimentos para os modelos preverem com precisão o que realmente acontece. Então eles são muito mais de um framework do que tipo, Ei, posso apenas jogar esses números neste modelo, e oh sim, vejo que em três anos, sabe, minha receita será 200.000 e MRR, perfeito! 

Uma coisa que você sabe é que não será preciso. Essa é a única coisa que posso garantir. 

Brian Sierakowski: Isso é legal. Sim. Então o modelo é mais de uma ferramenta de tomada de decisão. Quase parece que quando você estava construindo a apresentação, até esse processo é tipo, tudo bem, quero que este slide apresente essa informação.

Você pode quase trabalhar para trás a partir daí. É tipo, ok, bem, o que eu preciso? E então, caramba. Como eu até penso sobre esses dados que já reunimos aqui? 

Spencer Coon: Cem por cento, sim, muito mais de um guia e framework é como eu usaria isso. 

Brian Sierakowski: Sim, isso é realmente legal. Venho fazendo um tipo de estudo independente e sou um dos tipos de áreas em que desci para meio que essas diferentes… Estou meio que em um buraco de coelho de tipo de personalidade neste ponto.

E há tantos modelos diferentes, mas um deles é tipo a tradição Ayurveda indiana, uma das coisas que você disse, realmente, eu era tipo, oh, isso, isso meio que se encaixa aonde eles têm esses diferentes tipos de personalidade. Há três deles. E eu estava ouvindo a definição através de alguém que é tipo um coach de negócios.

Então ele está meio que fora do reino da medicina e ciência, mas ele é tipo, ok, bem, pessoas que são assim. Eles vão dizer, vamos apenas tentar. E então pessoas assim, elas vão dizer, vamos tentar. E então pessoas assim vão dizer, sabe, vamos medir e depois ver o que devemos tentar.

Então é realmente tipo interessante como você pode usar essas, imagino fornecendo diferentes tipos de pessoas com esses modelos. E, sabe, acho que sempre que você entrega isso ao CEO da empresa, dependendo de que tipo de pessoa e fornecendo qualquer coisa que eu tenha pesquisado é preciso ou correto.

Eu poderia vê-los, sabe, é isso algo que está apoiando sua intuição? Isso está impulsionando sua intuição? Eles são, sabe, até mencionado, às vezes você está fazendo um snapshot do mercado. Eles estão dizendo, ok, deixe-me medir, deixe-me ver o que há por aí. E então podemos determinar qual é o próximo passo em frente.

Então é uma experiência tão legal que você teve passando por isso e trabalhando com, sabe, realmente aprendendo o valor de tipo, o que são essas ferramentas? E tipo, qual é a melhor maneira para mim implantá-las no mundo? 

Spencer Coon: Totalmente. Cem por cento. Sim. Como diferentes tipos de pessoas poderiam reagir a isso? Estar ciente disso, como isso poderia afetar sua reação ou como você quer proceder. 

Brian Sierakowski: Isso é incrível. Tudo bem. Legal. Bem, tudo bem. Então agora chegamos ao ponto em sua vida onde você está totalmente queimado com banco de investimento. Na verdade, parece que você se mudou para uma firma diferente, começou a viver no exterior. Então você fez uma mudança intermediária. 

O trabalho era semelhante? Você ainda estava experimentando semanas de 80 horas depois que se mudou para a América do Sul? 

Spencer Coon: Sim. Quer dizer, era semelhante, mas a carga de trabalho era muito menor, então sim. Em vez de talvez 80 a 90 horas por semana, caiu para mais ou menos 60, não trabalhando nos fins de semana, podendo fazer planos para eventos ou talvez algum tempo livre ou apenas, sim.

Como, sabendo que seu sábado provavelmente seria livre e você poderia ir, você sabe, fazer o que quiser versus tipo esperando por aquele, tipo email naquela época no Blackberry. E você pensa, bem, não, este fim de semana preciso ir ao escritório. Essa é uma das razões pelas quais eu queria fazer essa mudança em primeiro lugar.

Eu definitivamente sabia que queria ter uma experiência vivendo e trabalhando no exterior. E então em segundo lugar, eu realmente sentia que apenas dois anos pareciam ser um curto período de tempo para já mudar e fazer algo radicalmente diferente do banco de investimento, porque leva muito tempo para se atualizar e realmente sentir que você pode finalmente começar a contribuir.

E então eu queria construir um pouco mais sobre essa experiência. Eu não queria sair imediatamente do banco de investimento. Então isso é uma forma de eu marcar uma caixa, que era realmente querer viver e trabalhar no exterior e outra caixa de melhorar um pouco a qualidade de vida. Mas ao mesmo tempo, ainda sendo capaz de construir sobre esse tipo de experiência que eu já tinha ganhado no banco de investimento nesses dois anos.

Brian Sierakowski: Legal. E eu não sei se você já mencionou isso, mas como você decidiu pela América do Sul? 

Spencer Coon: Sempre amei a língua espanhola. Amei imediatamente. Sou de Dallas, como mencionei. Acho que todos no Texas são obrigados a fazer algum espanhol no ensino médio e eu sempre amei imediatamente e era bom nisso.

Acho que é porque sempre amei padrões e números e você sabe, se você gosta e é bom em memorizar e entender padrões, então isso é definitivamente uma boa habilidade para ter ao aprender uma língua estrangeira. E então estudei no exterior algumas vezes quando estava na faculdade.

Fui para a Espanha e depois fui para a Argentina algumas vezes e eu sabia que queria usar a língua espanhola. Eu já era praticamente fluente em negócios naquele ponto antes mesmo de ter me mudado para o exterior. E então eu sabia que queria ser um país de língua espanhola para poder usar essa habilidade.

E a América do Sul apenas parecia fazer muito mais sentido. Era tipo onde o grupo com o qual eu estava trabalhando na JP Morgan. Era um grupo de foco na América Latina, então eu tinha muitos contatos lá. A Espanha parecia um pouco mais difícil. É talvez um pouco mais desenvolvida, talvez um pouco mais difícil de entrar, enquanto talvez há menos pessoas em, pelo menos na época, na América do Sul que talvez tivessem alguns anos de experiência em um lugar como JP Morgan. Então talvez fosse um pouco mais fácil abrir essa porta. 

Brian Sierakowski: Parece que você fez um ótimo trabalho olhando para quais recursos você tinha disponíveis e olhando para seus objetivos e ok. Que experiência relevante eu tenho e o que posso implementar? 

E então parece que você tomou uma decisão muito racional.. Não parece nada que, você estava tipo, Você sabe o quê, vou me mudar para a América do Sul. Como um dia você acordou e tipo, você sabe, fez as malas e estava saindo. Parece que, pelo menos da minha perspectiva, e retrospectivamente parece que você tinha uma decisão muito bem fundamentada, bem pensada, para se mudar para lá.

Spencer Coon: Bem, agradeço isso. Na época. Eu estava definitivamente um pouco nervoso em sair porque é bem difícil conseguir um emprego em banco de investimento em um lugar como JP Morgan. É um processo bem competitivo.

E uma vez que você está dentro, se você apenas se mantém no caminho, você está praticamente garantido de ter uma experiência realmente boa, e estar em um nível alto bem jovem. Financeiramente é obviamente muito bom. Estar conectado com muitas pessoas. É tipo um caminho assustador de abandonar. Mas apenas olhando para isso pelas três razões que mencionei anteriormente, eu estava animado em fazer isso.

Levou um tempo, mas uma vez que pensei sobre isso o suficiente, percebi que para mim, pelo menos, definitivamente fazia sentido. 

Brian Sierakowski: Certo. Você precisava deixar o modelo se estabelecer em sua mente primeiro. E uma vez que todas as planilhas foram preenchidas, você pensa, ok, legal. Estamos bem. Vamos tentar isso.

Spencer Coon: Totalmente. 

Brian Sierakowski: Legal. Incrível. Há algo mais que você aprendeu ao estar na América do Sul, trabalhando em um trabalho semelhante, mas certamente em um local diferente. E como você disse, talvez uma parte diferente de mim se pergunta se quase, e talvez seja um pensamento estranho, mas quase tem um pouco mais de mentalidade de startup porque, você sabe, JP Morgan existe desde sempre.

Então como você mencionou, há um, você sabe, o mercado é um pouco mais novo e as coisas são um pouco mais emergentes. Você, você meio que pegou um sabor de startup disso? Ou foi, você sabe, ainda, você sabe, banco de investimento é naturalmente um mercado muito estabelecido. 

Spencer Coon: Eu diria que foi um pouco mais com sensação de startup. É certamente uma firma muito, muito, muito menor, a que eu estava.

Chama-se Larraín Vial e sim, eu não sei se eles não têm muita presença ou pelo menos eu não acho que tinham na época, fora da América do Sul. E é muito grande no Chile e em alguns outros países, mas sim, em termos de escopo e escala, é definitivamente em outro nível que JP Morgan.

Eu definitivamente gostei da mudança da mega corporação ultra enorme com equipe enorme na JP Morgan para uma equipe um pouco menor onde eu provavelmente conhecia todo mundo um pouco melhor, processos não eram tão definidos, havia definitivamente um pouco mais de espaço para seu próprio pensamento e sua própria forma de fazer as coisas.

Mas não era como se fosse super startupesco. Eu ainda era muito júnior, então não era como se eu estivesse encarregado de tomar muitas decisões naquele ponto, estrategicamente. Eu poderia sentir que essa mudança era uma mudança na direção certa para mim, então foi provavelmente um indicador para dizer a mim mesmo, tipo, Ei, talvez eu precise ir até um pouco mais longe nesse caminho e entrar em um ambiente que seria até um pouco mais startupesco. 

Brian Sierakowski: Ótimo conselho. Acho que em geral, se você pensa que quer iniciar uma startup ou trabalhar em uma startup, sempre recomendo trabalhar em uma grande empresa se puder porque você saberá bem rápido se você pensa, Ei, isso definitivamente não é para mim. Você terá esse sabor. 

E parece que você passou por esse processo de… Eu não sei o tamanho da JP Morgan, mas imagino que seja bem grande. É tipo milhares de funcionários? Dezenas de centenas de milhares?

Spencer Coon: Como centenas de milhares, sim. 

Brian Sierakowski: Okay, sim. Isso é muito grande. Apenas para escala, qual era a quantidade de funcionários da nova firma? Você vai como centenas ou ainda é milhares? 

Spencer Coon: É definitivamente ainda, eu diria talvez dezenas de milhares, definitivamente milhares, mas minha equipe imediata era muito menor. Certamente não havia nem perto centenas de milhares de pessoas.

Havia como alguns escritórios, não tipo, você sabe, escritórios massivos em praticamente todas as grandes cidades na América do Norte e Europa, a maior parte do mundo, então sim, definitivamente uma escala totalmente diferente. 

Brian Sierakowski: Eu imagino… talvez você não estivesse desse lado, mas eu imaginaria que o discurso teria que ser um pouco diferente também. Você encontrou que esse era o caso para conseguir clientes para trabalhar com essa firma? 

Spencer Coon: Com certeza. Acho que o discurso lá, você sabe, com JP Morgan, muitas vezes você pode vender a reputação da própria firma. Como é tão bem estabelecida, e já fez tantos negócios importantes e como você sabe o processo de verificação que fazem. 

Então de algumas maneiras a venda não é tão difícil. Acho que com Larraín Vial, o maior valor agregado que eles davam, além de ter muitas pessoas bem inteligentes, era o conhecimento local que tinham. Então não há muitos bancos de investimento com conhecimento profundo das economias locais em lugares como Chile e Peru e coisas assim. Então acho que esse era talvez um pouco mais seu ponto de venda. 

Além disso, na época eu ainda era relativamente júnior, então não era como se eu estivesse fazendo diretamente o discurso para os CEOs de seus potenciais clientes, tipo dizendo, aqui está o porquê você deveria nos contratar. Então senti que não estava realmente tão envolvido com isso.

E isso foi na verdade uma coisa bem interessante para mim, mudar do banco de investimento para quando comecei nossa primeira startup foi como ter que mudar um pouco mais para essa mentalidade de vendas, porque realmente isso não era o que eu tinha estado fazendo. Eu era muito bom em criar esses modelos e gerenciar números e criar apresentações e fazer tipo essas observações sobre o mercado com diferentes considerações. 

Eu estava tipo provando um ponto, mas a parte de vendas das coisas, especialmente como diretamente voltado para o cliente eu definitivamente não estava fazendo nem em Nova York, nem no Chile.

Brian Sierakowski: Sim. Acho que é um bom momento para falar mais sobre essa transição. Como foi sair do mundo do banco de investimento para fazer minha própria coisa, iniciar minha própria empresa?

Spencer Coon: Sim, totalmente. Acho que quando decidi que queria sair, havia alguns fatores diferentes. Eu tinha feito alguns anos a mais em banco de investimento, então senti que tinha aproveitado totalmente aquele ano ou dois inicial, onde era principalmente aprender e depois contribuir um pouco mais nos próximos anos.

Então meio que senti que tinha tirado do banco de investimento o que queria. Tinha algumas economias no banco, então sabia que tinha tanto as economias quanto a experiência. Eu sabia que se saísse, você sabe, eu ainda teria aqueles quatro anos de ter trabalhado em empresas estabelecidas e a experiência que ganhei com isso. 

Eu sentia confiante que se, por qualquer razão, não funcionasse, eu seria capaz de voltar e encontrar um emprego em alguns anos. Eu não achei que haveria muito problema lá. Eu tinha algumas economias no banco para financiar as coisas e me pagar durante esses primeiros anos onde você não se paga tanto quanto um estagiário ao salário e então também conheci o parceiro certo.

Isso também foi uma coisa de timing grande. Eu meio que disse a mim mesmo, tipo, Ei, você sabe, se eu encontrar a oportunidade certa em breve, pode ser o momento certo por causa dessas coisas de começar a perseguir isso. 

E então na verdade alguém com quem trabalhai na JP Morgan, seu namorado na época é na verdade meu cofundador da Beamer e outros produtos que construímos.

Ela nos apresentou porque ele estava em Santiago. Conheci Mariano, esse é o nome dele, e simplesmente caímos na gargalhada imediatamente e realmente percebemos que tínhamos toneladas de tipo competências e redes sobrepostas e complementares, acho que complementar é a palavra melhor. 

Eu vinha mais do lado comercial das coisas, tinha uma rede bem grande nos EUA e finanças e então Mariano vinha do lado da tecnologia das coisas.

Ele tinha estado trabalhando primeiro como desenvolvedor e depois administrando sua própria firma de desenvolvimento de software fazendo trabalho de desenvolvimento customizado para bancos e outras grandes corporações na Argentina. Ele tinha o conhecimento de tecnologia e experiência administrando uma equipe de tecnologia e uma boa rede na América Latina. 

Apenas parecia tipo uma boa confluência de muitos fatores diferentes que me fizeram começar a me sentir confortável com meio que dar um salto de fé começando algo novo.

Isso combinado com uma ideia pela qual estávamos ambos empolgados, e essa era uma boa oportunidade. Decidimos ir em frente. 

Brian Sierakowski: A apresentação aconteceu primeiro ou a ideia aconteceu primeiro, ou a apresentação aconteceu primeiro? 

Spencer Coon: A apresentação aconteceu primeiro. 

Brian Sierakowski: Como surgiu a ideia? Foi tipo, ei, parece que há uma boa conexão aqui.

Vocês estavam quase procurando por algo para trabalhar juntos ou foi mais uma coevolução?

Spencer Coon: Totalmente. Assim que nos entendemos e percebemos como nossos conjuntos de habilidades e redes eram complementares, imediatamente tivemos a ideia de que seria legal trabalhar em algo juntos.

Acho que até dissemos nessas palavras, tipo devemos fazer algo juntos. Acho que originalmente estávamos nos direcionando mais para algo que fosse um pouco mais financeiro. 

Quer dizer, é definitivamente algo que eu sabia um pouco mais, então algo mais no sentido de criar um fundo de investimento para investir em startups e empresas de tecnologia na América Latina, onde eu poderia ser o elo para conhecimento e capital nos EUA e então Mariano seria o elo para encontrar pessoas e saber "Como avaliamos startups hoje para investir?"

Era mais nesse sentido do que começamos, mas então não falamos por um tempo. Mariano na verdade voltou para mim com uma ideia para o primeiro produto que construímos, e isso não é Beamer, então não é o que fazemos atualmente.

Para contexto, acho que foi como oito anos atrás, talvez oito anos e meio. Ele, na época, como mencionei, estava gerenciando um grupo de– basicamente uma empresa de desenvolvimento de software. Então havia, eles faziam trabalho de desenvolvimento customizado como construir sites de banco online como BBVA na Argentina, sabe, negócios assim.

Então ele estava gerenciando um grande grupo de desenvolvedores e sentia que precisava de uma maneira melhor de gerenciar seu trabalho e colaborar porque não estavam todos trabalhando no mesmo escritório. Ele queria ser capaz de se comunicar e gerenciar tarefas e projetos online, como em uma ferramenta centralizada. Então essa era a ideia que ele originalmente tinha.

Era tipo um similar ao Yammer. A ideia era criar uma rede social interna que substituísse a intranet desatualizada e fosse um pouco mais dinâmica, um pouco mais de baixo para cima, um lugar onde você pudesse não apenas se comunicar com seus colegas, mas também colaborar, criando projetos, criando tarefas, gerenciando-os, acompanhando-os– tudo na mesma plataforma. 

Ele chegou a mim com essa ideia para atingir especificamente empresas sul-americanas. E isso era o que fazíamos primeiro. Não acho que tínhamos exatamente o time certo ou capital ou estratégia de entrada no mercado para fazer isso funcionar. 

Acho que construímos um produto muito bom. Acho que era muito fácil de usar e uma vez que as pessoas realmente o descobriam e usavam, como recebíamos ótimos comentários e realmente gostavam, mas nunca realmente decolou como queríamos. Não havia crescimento exponencial.

Nunca foi, conseguimos tração. Quer dizer, até fechamos alguns nomes interessantes, como Telefonica era cliente nossa e um parceiro Tinto, que era como a maior empresa de call center na América do Sul. Então fechamos alguns grandes nomes, conseguimos uma quantidade decente de clientes, mas sempre apenas pareceu bastante difícil.

O processo de vendas não parecia fácil. Parecia mais que estávamos, sabe, enfiando esse produto na garganta das pessoas, talvez isso seja um pouco cru. Mas era mais do que as pessoas vendo e pensando, ah, tipo entendendo imediatamente o uso e querendo usá-lo. Não parecia assim.

Continuamos com isso por um tempo, mas acho que sempre soubemos que a versão atual ou com a estratégia de entrada no mercado atual que tínhamos, sabe, não era exatamente certa. 

Então acabamos na verdade fazendo uma análise de produto e apenas tentando descobrir o que as pessoas gostam sobre esse produto? E tinha um recurso de chat. Tinha um chat no app onde você podia simplesmente enviar mensagens de chat simples para seus colegas. 

Percebemos que, sabe, 95, não sei qual é o número exato. 90, 95% do uso deste produto era o chat. Era isso o que as pessoas queriam– o chat. Eles não estavam usando coisas como os posts e como os projetos e como todas essas outras coisas que pensávamos que seriam recursos muito legais, ou não estavam usando tanto.

Então a partir daí alguns anos depois, pivotamos e lançamos um segundo produto, que chamamos de Hibox. E a ideia era fazer algo similar, mas não atingindo uma empresa tão grande. É tipo não tentando ser uma intranet, construindo mais para PMEs e sendo mais como uma ferramenta de colaboração para equipes pequenas e médias.

A ideia era ter a interface principal via chat. E então em cima disso construir em algumas capacidades de comunicação. Então ter um chat onde você também pudesse, além de enviar mensagens de chat, também pudesse fazer videoconferência com seu time, e então também pudesse gerenciar suas tarefas diretamente.

Então você poderia na verdade, sabe, criar projetos, você poderia criar tarefas, você poderia atribuir a pessoas, definir datas de vencimento. Não é apenas como Slack. Slack naquela época estava apenas começando. Não queríamos que fosse apenas uma plataforma de comunicação.

Queríamos que você também pudesse, sabe, fazer as coisas e rastrear trabalho real, não apenas criar um monte de ruído. 

Brian Sierakowski: Isso é incrível. Quanto tempo você manteve a primeira iteração do produto antes de dizer, tipo, acho que precisamos fazer algo meio diferente aqui. 

Spencer Coon: Essa é uma boa pergunta. Eu diria que foi provavelmente cerca de dois anos.

Talvez estivéssemos começando a dizer isso como um ano e meio ou dois, e então provavelmente estávamos lançando, ou talvez até um ano para um ano e meio. Depois de alguns anos de ter lançado o primeiro produto, já estávamos pivotando e meio que lançando pelo menos um beta deste segundo produto.

Brian Sierakowski: Interessante. Estou apenas pensando que há provavelmente alguém ouvindo agora que está pensando, ah, me pergunto se estou nesse caso de, sabe, estamos tendo alguma tração, não está totalmente fracassando, mas não parece que está incendiando o mundo. Quais foram algumas das coisas que você estava vendo e como tomou essa decisão?

Acho que a coisa desafiadora no seu caso era, você estava inscrevendo clientes. Não era como, sabe, se você vender zero clientes, então é claro. E inversamente, se você está recebendo mil novos clientes por dia, então você está tipo, oh sim, isso é, isso é ótimo. Estamos no caminho certo. 

Mas para pessoas no meio, como você sabe disso? E então talvez se você pudesse falar um pouco sobre, uma vez que você tem essa informação, como decidiu o que ia fazer? Sabe, quase como trazendo de volta os modelos de banqueiro de investimento de tipo, bem, primeiro você precisa reunir os dados, sabe, analisá-los. Mas então você só tem dados. 

Como você realmente age de acordo com isso? 

Spencer Coon: Totalmente. Yeah. Feliz em falar sobre isso porque acho que é uma questão bem complexa e definitivamente não acho que há um tamanho único serve para todos. Ou tipo, se isso está acontecendo XYZ, então sabe, você precisa fazer isso, tipo uma metáfora. Definitivamente parece para mim um pouco mais como uma arte do que uma ciência, como você sabe o que fazer, mas vou apenas meio que brevemente passar por isso.

Porque na verdade pivotamos duas vezes, então passei por isso e definitivamente tenho, senão experiência, pelo menos alguma experiência para compartilhar. 

Então a primeira vez, quando lançamos Hibox originalmente, e acho que realmente em ambos os casos, quando lançamos o novo produto, não estávamos lançando… 

Não foi como, okay, o produto A não está funcionando e temos certeza disso. Então vamos dar 100% de esforço ao produto B. Então parar tudo para o produto, 100% do trabalho de dev e vendas e marketing e tudo agora vai para o produto B. Foi um processo bem gradual e lento. 

E em ambos os casos, acho que o que pensávamos originalmente era que o produto B, o novo produto, poderia na verdade potencialmente até servir como um ímã de lead para o produto anterior. É tipo, não estávamos realmente prontos para desistir ainda. E definitivamente ainda estávamos fazendo muitas vendas e marketing e trabalho de dev para o produto anterior. Não em todos os casos, tenho certeza, mas para nós, acho que foi bom porque não apenas nos precipitamos cegamente.

Permitiu que a gente: Um, continuasse ganhando dinheiro, sabe, continuasse tendo, sabe, vendas e receita dos produtos anteriores para financiar o desenvolvimento e o marketing do novo produto, mas também apenas andando devagar, ainda dando tempo para o outro ver se você consegue encontrar algo que funcione. 

Você encontra esse canal de marketing que é seu canal de entrada no mercado e você pode realmente dobrar e triplicar nisso. E então talvez o produto dispare. Mas isso não aconteceu para nós. E no caso do Hibox, eu diria, que foi a segunda parte, um ciclo de crescimento similar foi construído.

Crescemos um pouco mais, acho que foi um produto um pouco melhor para o mercado. Acho que estávamos apenas mais experientes em termos de criar bom UX e fazer ser fácil de usar e, sabe, alguns como, sabe, canais de marketing que funcionavam e apenas ficando melhor em vendê-lo. E então funcionou um pouco melhor, mas ainda meio que a mesma coisa.

Frequentemente nos sentíamos como os ciclos de vendas eram apenas mais longos do que queríamos. E então pela quantidade de esforço que tínhamos que colocar, é tipo, não éramos capazes de cobrar o suficiente para realmente fazer sentido. Sabe, era meio que mais de um preço de PME, mas frequentemente parecia mais como um ciclo de vendas empresarial, o que não é o que você quer.

Meio que chegamos ao mesmo lugar com o segundo produto e então a gente… Acho que tínhamos insights realmente legais para o último pivô que fizemos. Tínhamos uma necessidade interna realmente grande e dolorosa, que era, estamos construindo um monte de recursos novos incríveis para nossos usuários. E não temos nenhuma forma de deixá-los saber sobre isso.

A única coisa que temos é email e ninguém está abrindo. Estão sendo enviados para spam e promoções. Não é em contexto. Podemos apenas enviar tipo, sabe, não sei um email uma vez por mês ainda parece muito, talvez uma vez a cada dois meses. 

Precisávamos de uma forma melhor de notificar nossos usuários no app sobre esses novos recursos e melhorias incríveis que estávamos construindo para eles porque precisam saber, precisam usá-lo, causaria que fossem mais engajados, menos churn, mais upgrade. 

Então construímos basicamente um widget de barra lateral de changelog no app para Hibox para nosso segundo produto. E isso é o que se tornou a versão inicial de Beamer, que é o produto atual em que trabalhamos. 

Acho que quando você está pivotando, acho que é legal, pelo menos para nós, foi legal ter algum tipo de experiência no produto A que nos levou a ter algum tipo de insight ou razão ou facilidade para construir, sabe, a próxima coisa, como o novo produto, porque acho que isso te tornará muito mais bem-sucedido.

Quando construímos a primeira versão de Beamer, éramos como, bem, isso vai ser uma ótima forma…. Vamos dar de graça e essa vai ser uma forma incrível de construir um banco de dados de leads para vender Hibox e então totalmente isso não aconteceu. Mas essa era nossa ideia no início é de meio que andar devagar e não pivotar 100% imediatamente.

Brian Sierakowski: Interessante. Acho que do produto dois para o produto três, faz muito sentido que você esteja tipo desenvolvendo, estando nesse tipo de processo iterativo de tentar coisas e meio que analisar como elas se saem. Mas para mim quase parece, como o grande salto que você deu foi entre o produto um e o produto dois.

E eu totalmente aprecio, acho que você estava, você está totalmente correto em dizer, tipo, não vamos queimar os navios. Não vamos desligar o primeiro produto pelo bem do segundo produto, mas deve ter havido algo ali onde você disse, okay, sabe, chegamos a algum tipo de limite aqui onde talvez pareça que estamos tendo retornos decrescentes ou algo, sabe?

E então você disse tipo, bem, deixa, sabe, agora estamos abertos à ideia de trazer outra coisa, tipo, qual foi, qual foi a determinação que você fez de tipo, okay, tipo passamos de ser uma empresa focada em um produto e estamos fazendo essa coisa e tentando o nosso melhor para isso para okay.

Talvez seja hora de ampliar nossa visão apenas um pouco. 

Spencer Coon: Totalmente. Quer dizer, acho que, yeah, pelo menos no caso de quando lançamos Beamer. Sabe, e acho que quase em ambos os casos, não acho que imediatamente pensamos que seria um novo produto autônomo e separado. Com Beamer, a gente apenas ia construir um add-on para nós mesmos e desenvolvimento interno para a gente usar. No caso do Hibox, era como, bem, vamos construir algo e talvez até possamos comercializar sob o mesmo site, talvez ainda seja parte de Joincube, é assim que chamávamos nosso primeiro produto. E é apenas como a versão de PME ou algo. Então era sempre tipo um processo bem gradual, eu diria. 

E conforme você começa a construir mais, e talvez você compartilhe com alguns amigos… isso é tipo sempre, nosso processo é tipo, okay, vamos compartilhar isso com nosso grupo principal de cinco a 10, como amigos empreendedores, e ver o que eles pensam. Vamos obter um olhar externo nisso. Talvez sejamos apenas um pouco míopes demais.

Talvez seja apenas a gente pensando nisso. Vamos ver o que alguém que não tem nossas preconceitos particulares pensa sobre isso. Acho que quando você faz isso, e se você conseguir um feedback positivo, há pessoas dizendo como, bem, hey, não, isso é ótimo. Como, eu usaria isso ou eu pagaria por isso ou, sabe, eu usaria, mas talvez você deveria adicionar isso, sabe, apenas tipo dependendo da reação deles, você pode meio que obter um primeiro teste de viabilidade de, é algo que vale a pena perseguir um pouco mais ou não. 

Brian Sierakowski: Entendi. Okay, legal. Yeah. Então quase parece para mim como se um empreendedor em uma situação similar viesse a você… Você teria um processo de tomada de decisão bem rápido tipo, bem, em primeiro lugar, eles têm algo? Ou eles estão no caso onde não têm nenhum cliente? 

E quase parece que se você não tiver clientes, então, tudo bem, você pode precisar voltar à estaca zero. Mas se eles têm clientes e estão nessas conversas, e talvez estejam notando coisas, como você mencionou, o ciclo de vendas é um pouco longo demais ou, sabe, nos custa muito dinheiro adquirir um cliente, seja através de canais de anúncios ou apenas, bem, conseguimos inscrever um cliente, mas então, sabe, precisamos dedicar uma pessoa para apoiá-los ou seja qual for o caso.

Então há uma espécie de… se o empreendedor pudesse articular, o que é sobre o seu negócio? O que está funcionando e o que não está. Então, conforme são fornecidas, elas estão falando com clientes e desde que estejam tendo essas conversas, eles podem começar a procurar… Para você, parecia que os ciclos de vendas são realmente longos e meio caros.

Então você estava pensando, tudo bem, o que podemos fazer aqui para diminuir nosso ciclo de vendas? E você disse, bem, talvez vender para empresas menores, um subconjunto da funcionalidade que seria mais relevante para esse negócio. Vamos tentar focar nisso. É tipo o ciclo se simplificou dramaticamente?

Spencer Coon: 100%, isso ressoa muito. Quais são os problemas específicos? Muita rotatividade ou, sabe, outras coisas que você mencionou. Você consegue identificar isso e melhorar ou corrigir nos seus próprios produtos? Ou você realmente precisa lançar algo novo para atingir esses objetivos que tinha.

Posso dar um exemplo que tivemos. Por exemplo, nosso maior objetivo sempre foi, como conseguimos que nossos usuários promovam nosso produto sem eles precisarem fazer isso conscientemente? Como "Enviado do meu iPhone", sempre quisemos isso e nunca conseguimos descobrir como fazer isso com high box ou junkie you os dois primeiros produtos.

E é por isso que assim que o Beamer surgiu e percebemos, oh espera, isso poderia ser um produto independente. Pensamos que é perfeito. É perfeito para product-led porque basicamente todos os nossos clientes vão apenas instalar. Vão usar nosso script e vão mostrar o widget do Beamer para todos os seus usuários.

E em muitos casos, muitos dos nossos clientes que poderiam usar o Beamer, a maioria dos seus usuários também são bons clientes em potencial para nós porque estamos vendendo para SaaS. Então sim, apenas um exemplo, como algo que sempre estávamos tentando corrigir e esses outros dois produtos nunca conseguimos descobrir o que fazer, construímos algo novo, resolvemos isso de uma forma enorme, tipo da forma perfeita. 

Então esse foi um dos fatores que de certa forma nos levou a estar mais abertos a perseguir isso cada vez mais e colocar cada vez mais dos nossos recursos nisso. 

Brian Sierakowski: Legal. Sim, de certa forma me impressiona, ou quase soa para mim como um processo semelhante ao que você passou ao decidir se mudar para a América do Sul. É como se você tivesse essa habilidade de ser um mestre do inventário ou algo assim, onde você está tipo, tudo bem, deixe-me tipo, catalogar.

Corrija-me se eu estiver errado. Parece que você não necessariamente faz isso conscientemente onde está criando listas, mas está tipo, tudo bem, bem, quais são nossas forças? Como, o que é bom no produto? Quais são nossas fraquezas? Sabe, é tipo o ciclo de vendas longo ou, sabe, vendedores são muito caros ou nos custa muito para comercializá-lo.

E então você pega todas essas coisas e começa a coletá-las. Não sei se estou acidentalmente criando, tipo reinventando o conceito de como SWOT. E você está tipo, tudo bem, bem, quaisquer oportunidades, como, sabe, tipo, tudo bem, legal. Bem, sabe, pessoas estão realmente gostando do lado do chat e então pessoas, sabe, e, oh, bem, precisávamos dessa ferramenta para nós.

Sabe, isso é algo que temos disponível para nós. Quase parece que você tem essa escala real e meio que uma referência cruzada de tipo, o que temos? Quais são nossas forças? E então o que estou ouvindo no mercado? E então podemos usar isso para fechar a lacuna entre usar essa coisa que temos, como algumas coisas que você não tinha antes, algumas coisas que teve que desenvolver, mas estamos operando a partir desse elemento de força de tipo, como podemos usar de certa forma o que já temos para resolver ou abordar os problemas que estão sendo apresentados dentro da empresa que estão desacelerando.

Spencer Coon: Sim, totalmente. Eu realmente acho que é um ponto forte do nosso time. E eu diria que especialmente do meu cofundador Mariano é exatamente o que você descreveu. Pegue as fraquezas e veja o que você pode fazer para transformar essas oportunidades. Então, sim, acho que é algo que tenho certeza que todos poderiam se beneficiar. 

Não mantemos listas escritas ou nada, talvez isso ajudasse, não sei. Mas fazendo isso seja conscientemente ou inconscientemente. Acho que é definitivamente útil. 

Brian Sierakowski: Sim. Suponho que você experimentaria, mas apenas soa para mim como algo que é inato em você e talvez meio que enraizado em você a partir do mundo dos bancos de investimento, mas apenas parece que seu sistema operacional interno adora processar esses tipos de problemas e, sabe, tipo conectar o… claro que sempre soa muito mais fácil do que provavelmente foi quando você estava passando por isso.

Mas, sabe, é interessante quando você olha para trás, é tipo, wow, houve algumas linhas realmente limpas, sabe, resoluções limpas entre os problemas que estávamos tendo e sabe o que estávamos, o que estávamos trabalhando. 

Spencer Coon: Sim, totalmente. Sim. Acho que olhando para trás, é sempre mais fácil tipo ver como os pontos se conectam, mas sim, estávamos, estávamos definitivamente conscientes disso e tipo tentando fazer isso.

Claro que não prejudicou. 

Brian Sierakowski: Então parece que estamos no presente. Me fale sobre o Beamer. Você me deu meio que a ideia básica. No que você está trabalhando agora? Onde está sua atenção atualmente? 

Spencer Coon: Sim, então é cem por cento no Beamer e é algo que nós todos como time realmente estamos animados, realmente entusiasmados.

Lançamos a primeira versão beta do Beamer um pouco mais de três anos atrás, então não é há muito tempo desde então. Nós apenas imediatamente pudemos sentir a diferença na reação das pessoas ao produto, sua adoção dele, o quão rapidamente eles estavam adotando, o feedback que estavam nos dando, a disposição de tipo ser testadores beta iniciais e usar o produto, mesmo que não tivesse tudo em sua lista de desejos, mas ainda assim, estavam tipo animados em realmente usar e como usando de forma real, tipo instalando-o para todos os seus usuários verem.

Então conseguimos realmente sentir essa diferença tangível. Quer dizer, a primeira coisa que fizemos foi um lançamento no AppSumo na verdade. Fico feliz que fizemos isso. Para quem não sabe, tem uma comunidade enorme de pessoas e para produtos que estão apenas começando, você pode comercializar para essa comunidade, normalmente você oferece um acordo vitalício. 

Então as pessoas normalmente pagam cerca de um mês do que você normalmente cobraria ou gostaria de cobrar por seu produto, mas eles obtêm acesso vitalício. Então obviamente você faz isso quando está em um estágio muito, muito inicial. Como não tínhamos clientes bancários neste ponto, mas é apenas uma boa maneira de conseguir muitos adotantes iniciais realmente brincando com seu produto e dando real feedback.

O acordo vitalício também pode ser muito limitado em termos de recursos que eles têm e há oportunidades de atualização. Mas sim, assim que fizemos isso, acho que vendemos talvez três ou 4.000 desses em uma semana, mas esses acordos vitalícios e isso foi um indicador realmente grande para nós.

Como, ei, as pessoas realmente veem o valor nisso e talvez haja muitas pessoas que. Então tipo cada vez mais, começamos a focar mais no Beamer e quer dizer, em, acho que preciso verificar o número exato, mas não sei, provavelmente em como cinco ou seis meses, a MRR do Beamer era igual aos dois primeiros produtos combinados.

E isso foi com quase nenhuma despesa com marketing. Cem por cento bootstrapped, tipo arrecadamos tipo uma rodada de amigos e familiares para construir esses outros dois produtos. Não arrecadamos nada para o Beamer, apenas bootstrapped usando receita desses produtos.

E ainda assim, conseguiu superá-los em apenas tipo seis, talvez até menos, talvez tenha sido quatro ou cinco. Então foi realmente óbvio. Isso foi legal. Não foi uma decisão difícil ir com isso. E apenas o modelo de negócio que estávamos procurando muito melhor, tipo sendo mais product-led e mais self-service e automatizado.

Então estamos rodando com isso desde então. Desde então, vendemos o Hibox e joining keep ainda está por aí, mas muito, muito em modo de manutenção. Tem alguns clientes que ainda amam e, sabe, fornecemos serviço para eles, mas não é, não é um grande obstáculo para nossos recursos.

E sim, é meio onde estamos agora. A visão para o Beamer… O que estamos tentando construir é uma plataforma para ajudar empresas de SaaS a construir melhores produtos. Então como fazemos isso? Basicamente damos a eles ferramentas para identificar que tipo de recursos… então começamos como apenas tipo um changelog em certo sentido como expandido.

Agora o que o Beamer faz é, eu diria, muito mais completo. Então agora você pode, e é algo que estamos lançando provavelmente será lançado logo na época dessa vinda. Não sei quanto tempo isso levará, mas definitivamente como por aí. A primeira ferramenta que você tem é a capacidade de identificar quais recursos você deveria estar construindo a maneira que você faz isso é a ferramenta de roadmap. 

Então você pode realmente mostrar aos seus usuários. Ei, como esses são os recursos que estamos pensando em construir e fazer com que eles votem em recursos para que você possa determinar ok, desses recursos nesses diferentes estágios, aqui está a prioridade real. Não estou apenas adivinhando. Aqui está o que meus usuários realmente estão me dizendo é o mais importante para eles.

E então também tem uma ferramenta de feed de solicitação de recurso para que seus usuários possam entrar de uma forma mais organizada e quantitativa e dizer a você aqui estão os recursos que gostaria que você adicionasse. Você está identificando quais recursos deveria estar construindo.

Uma vez que você identifica isso e constrói o recurso, você tem o changelog e um monte de outros modais no aplicativo, como snippets e banners para notificar seus usuários e deixá-los saber, como aqui está o que construímos. Construímos essa coisa, vá usá-la com muitas ferramentas inteligentes como segmentação e análise para medir impacto e feedback.

Então você pode ver o que eles pensam dessa atualização específica. E então tipo para fechar o loop de feedback para equipes de produto, temos uma ferramenta de pesquisa NPS e estaremos adicionando algumas outras coisas como CSAT e outras ferramentas de medição de feedback para que você possa determinar, ok, ao longo do tempo todos esses recursos que identifiquei neles construído. Isso realmente está adicionando mais valor à experiência do seu usuário? Você pode tipo medir isso ao longo do tempo e por segmento de usuário. 

Então essa é meio que a visão para o futuro é como podemos apenas fazer isso melhor? E sim, estamos animados com isso. 

Brian Sierakowski: Uau. Isso é realmente legal. Faz total sentido para mim tipo deixar seus, deixar seus usuários saber, é na verdade um de tipo o, quando olhamos para negócios no Baremetrics, quando conversamos com clientes, mas também do lado de private equity. Quando olhamos para negócios, é basicamente universalmente o caso que clientes da maioria dos produtos de SaaS sabem sobre tipo 5% da funcionalidade. É tão crítico, sabe?

E mesmo, mesmo dentro do mundo do Baremetrics, teríamos pessoas que, que cancelariam e diriam coisas como, sim, realmente amamos a ferramenta, mas apenas gostávamos de poder segmentar algumas das métricas. 

E tipo, ow, geez, temos segmentação para tipo tudo. É apenas realmente complexo e investimos muito tempo nisso e é apenas tipo, cara, apenas tipo nem todo mundo sabe sobre isso.

Então acho que é um passo crítico para negócios de SaaS tipo, certificar-se de que você sinta que está… Quer dizer, acho que geralmente equipes de produto, uma vez que estão prontas para lançar algo, eles estão tipo, ok, estamos feitos. Como estávamos trabalhando nisso. Fizemos a pesquisa, fizemos entrevistas com clientes. Fizemos os testes e os wireframes.

E então como quando você lança, você está tipo, ok, legal. Está feito. E é tipo, bem, na verdade da perspectiva do seu cliente, você nem realmente começou.

Então sim. É tão crítico conseguir passar essa informação. E então, sim, é tipo, sinto que, o que construímos a seguir? E o que estamos fazendo?

O que nossos clientes realmente se importam? Ao longo do tempo, realmente comecei a pensar sobre aquela citação de Steve Jobs ou seja qual for, você não pode pedir às pessoas o que eles querem. E conforme tenho mais exposição a negócios, e vi o que realmente funciona no mundo real, especialmente com Clientes do Baremetrics em nosso portfólio. 

Você não pode apenas ir obviamente indo longe demais para o outro lado, sabe, boca a boca, mas se você quer isso para dobrar a satisfação dos seus clientes e encontrar oportunidades reais de crescimento de receita, você tem que ter a conversa corretamente.

Acho que, por exemplo, ao invés de perguntar, como, que recurso você quer? Você teria que dizer, como, quanto você pagaria por esse recurso? E se alguém diz $0

Spencer Coon: Essa é sua resposta. 

Brian Sierakowski: Então você sabe, é legal ter. Sabe, isso não significa que você não faria, mas você deveria perguntar: o que seria válido para você ter esse tipo de funcionalidade?

E eles estão tipo, pagaríamos a você $8.000 por mês por isso. Vamos dar a você três meses adiantado. Você ficaria tipo, ok, estou recebendo um sinal muito mais forte com certeza. Sabe? Então sim, tipo realmente ser capaz de cavar no que fazer a seguir. Eu totalmente acredito nisso. Especialmente, se você tiver qualquer tipo de base de clientes razoavelmente grande, mesmo, quer dizer, mesmo algumas dúzias de clientes, você pode realmente começar a detalhar aí.

É realmente legal ouvi-lo abordando isso de uma perspectiva de ciclo completo. Porque então, as pessoas estarão animadas. Bem, em primeiro lugar, eles estariam esperando por isso lançar porque. Os clientes pediram por isso. Você está quase pré-promovendo e então eles podem vê-lo lançar.

E você está tipo, incrível. Como, nós, pedimos essa coisa e então ela foi entregue. E é apenas um, realmente, quanto mais você conseguir desenhar isso desenha, esse funil ou esse processo. Acho que mais felizes seus clientes vão estar. Totalmente. 

Spencer Coon: Sim. É realmente legal ouvir você dizer isso também. E eu totalmente concordo também.

Como você definitivamente precisa ter uma base de clientes decente, sabe, talvez no próprio começo, você está precisando ter um pouco daquele peixe dentro, e, e certamente para algumas pessoas, elas podem apenas ter a visão e elas não precisam de clientes de mesa e elas são Steve Jobs ou o que quer que seja, e você sabe, eles sabem como fazer isso… 

Brian Sierakowski: Se você é Steve Jobs, não se preocupe com isso. 

Spencer Coon: Mas para todos os outros, é bom ter um pouco mais de insight quantificável sobre o que seus usuários realmente querem. Como, e como você diz, assim que você tem uma base de usuários maior e você identificou seu principal comprador persona. E você está perguntando à audiência certa, você não está perguntando à audiência errada. 

Acho que nesse caso, definitivamente não pode fazer mal. Pode ajudar muito. Apenas o que você estava dizendo sobre o ciclo inteiro e pré-promoção, é realmente legal ouvir você dizer isso porque é um tipo de efeito que acho que estamos vendo um pouco agora que Beamer está um pouco mais difundido e passou de mil clientes pagos e muito mais grátis.

E muitos deles são alguns dos principais caras de SaaS novamente que são calmos, você sabe, Hotjar, LaSeon FreshWorks como, esses são todos, todos usando, você sabe, eles têm como grandes bases de clientes. Estamos vendo agora que há como um ciclo virtuoso, porque é como, agora que os usuários estão vendo e foram mostrados como um registro de mudanças e podem ver o que é novo, isso é como uma espécie de incentivando-os como um usuário a exigir mais dessa empresa e ser como, Ei, eu também gostaria, você sabe, deste novo recurso e vendo isso, e tendo essa demanda do usuário é, você sabe, fazendo os times de produto de certa forma incentivando-os a motivando-os a construir produtos melhores. 

É como um ciclo virtuoso legal para a indústria ter essa comunicação mais aberta entre usuários e times de produto e apenas, você sabe, construir algo que é ainda melhor e, e como mais impactante.

Brian Sierakowski: Sim. Isso é interessante. Acho que é muito perigoso para mim discordar de você nesses tipos de tópicos, dado seu domínio. Mas eu quase argumentaria que o uso da palavra demanda, você sabe, como a criação de demanda acho que talvez não seja correto. Acho que todos os nossos produtos têm clientes que querem coisas o tempo todo.

A diferença é que não há uma maneira conveniente para eles contar a você, ou eles dirão como, ah, você sabe, não é um grande o suficiente acordo. Como, sim, é tipo frustrante. Tenho que clicar aqui. Então tenho que clicar aqui. Então tenho que clicar aqui. Uma vez que você souber disso, você não precisa se preocupar com isso.

É como, bem, o problema é que seus novos clientes que você está tentando configurar, não superaram isso. Então isso pode ser um fator decisivo para eles. Você torna muito fácil começar a aproveitar os recursos que esses clientes procuram, você realmente pode ouvir deles e realmente obter o feedback versus pessoas apenas sofrendo, sofrendo em silêncio, o que nós, nós todos, infelizmente, devemos um pouco aos nossos clientes.

Spencer Coon: Com certeza. Não, acho que essa é uma boa maneira de colocar e sim, apenas tendo esse canal disponível é o, quero dizer a demanda. Sim. E sempre esteve lá. É só que não é fácil para eles deixar você saber o que eles estão pensando. Então, sim. Concordo com isso. 

Brian Sierakowski: Legal. Bem, Ei Spencer, isso foi, isso foi incrível.

Eu realmente aprecio você dedicar tempo para conversar e adoro ouvir você contar essa história. É tão legal sabe, tipo ver as lições que você aprendeu no início e as habilidades que ganhou no início. Como vê-lo aplicando-as em grande escala. E é sempre legal gostar de, ouvir alguém, você sabe, acertar em cheio, você sabe? 

Como o produto três ganhou mais dinheiro nos primeiros três meses do que o produto um e dois juntos. Quer dizer, isso é tipo, isso é realmente legal. E espero que qualquer pessoa que esteja aí. Isso está ouvindo. Isso está naquele ponto. Talvez eles estejam no produto dois. É como, Ei, você precisa continuar. Seu Beamer está aí. 

Então sim. Continue tentando. Há mais alguma coisa que você queria cobrir? Há mais alguma coisa que você quer dizer à audiência ouvinte antes de encerrarmos aqui? 

Spencer Coon: Oh, acho que não. Eu realmente aprecio a oportunidade. Obrigado por fazer essa coisa. É incrível. Sintonizei nos episódios já e super bom. Aprecia você dedicando tempo para conversar e nos tendo. 

Eu encorajaria, quero dizer, apenas lendo o que você disse. Apenas seja persistente e ágil. Acho que são duas coisas que fizemos bem, e acho que, sim, apenas porque, você sabe, o primeiro produto não está funcionando como você deseja… 

Como se você for persistente e ágil o suficiente e enxuto o suficiente, você terá tempo para encontrar outra coisa que funcione. Então sim. Acho que essa é uma mensagem okay para deixar. Incrível. 

Brian Sierakowski: Concordo, incrível. Obrigado, Spencer. Bem, sim, muito obrigado por vir e nós, nós, nós teremos que, nós teremos que nos encontrar em breve.

Estou animado para, se ainda não estiver ao vivo no momento do lançamento, vou ter certeza de fazer um pequeno, fazer uma pequena atualização para deixar, deixar todos saberem quando esses recursos estão. 

Spencer Coon: Sim. Perfeito. Parece bom. Sim, você pode verificar tudo em www.getbeamer.com. É nosso site e sim. Obrigado novamente, Brian. Eu aprecio. 

Prazer. Essa foi nossa conversa com Spencer Coon, fundador da Beamer. Se você está procurando colocar seus recursos na frente de seus clientes para aprimorar seu processo de desenvolvimento de produtos. Get beamer.com. 

Se for análises de SaaS que você procura, confira em baremetrics.com. Espero que tenha gostado do episódio e o convido a conferir nossos outros bate-papos com fundadores.

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