Brian Parks

Founder Chats voltou! Neste episódio, conversamos com Brian Parks, Fundador e Sócio-Gerente da Bigfoot Capital. Ouça sua história de transição de trabalhar em um banco local para comandar uma empresa de tecnologia, suas dicas sobre como gerenciar sua pilha de capital e muito mais.

 

Brain Sierakowski: Bem-vindo ao Founder Chats by Baremetrics, onde conversamos com fundadores e ouvimos como eles iniciaram e desenvolveram seus negócios. Meu nome é Brian e sou Diretor de Operações da Baremetrics.

Esta semana, conversei com Brian Parks, fundador da Bigfoot Capital. Neste episódio, falamos sobre a história de Brian, como ele fez a transição de trabalhar em um banco local para comandar uma empresa de tecnologia, algumas dicas sobre como gerenciar sua pilha de capital e muito mais.

Obrigado, Brian, agradeci você por participar do podcast hoje. Sempre gostamos de começar pelo início, então estou muito curioso pela sua perspectiva. Qual foi o início da sua jornada empreendedora?

Brian Parks: Obrigado por me ter, aliás, fico animado de estar aqui. Então, o início da minha jornada eu diria que foi realmente em 2010. Me formei na faculdade em 2004, e realmente os primeiros seis anos da minha carreira foram em serviços financeiros. Trabalhei para um banco e depois de alguns anos eu disse: "Não quero fazer isso." E então trabalhei cerca de cinco anos em fusões e aquisições, então realmente ajudando a vender empresas. Principalmente fizemos algumas aquisições de empresas também, e foi ótimo.

Trabalhei com pessoas ótimas, aprendi muito em todos os tipos de indústrias, todos os tipos de empresas que foram construídas ao longo de vários períodos de tempo e em vários formatos com diferentes formas de capital e assim por diante, e finalmente cheguei a um evento de aquisição.

E fiz meu papel tipo nesse múltiplo, múltiplas vezes. O que foi realmente agradável, mas depois nos meus vinte e poucos anos, é como, há um caminho de carreira muito padrão lá, certo? No banco de investimento, isso é. E para mim, decidi que não era meu caminho. Então, você sabe, 2008, durante a crise financeira, eu meio que perdi a crise financeira, o que foi interessante e afortunado, já que passei muito afortunado, especialmente para alguém que trabalhava em finanças na época. Tirei seis meses, fui viajar, voltei no início de 2009 e não sabia realmente o que ia fazer.

Fiz o GMAT, mas nunca me inscrevi em uma escola de negócios. E então, você sabe, realmente voltei para o banco de investimento por um tempo. E então isso revalidou: "Não, eu não quero fazer isso com minha vida" e encontrei uma oportunidade de me juntar a uma startup. Longo e sem sentido, foi 2010. Entrei nessa startup como funcionário número um, você sabe, trabalhando no porão do co-fundador em uma das suas casas.

Isso então se transformou em um porão e um escritório e meio que foi meu primeiro papel operacional, realmente. E, você sabe, você pode meio que me colocar como um cara de finanças operacionais, que neste ponto 10 anos depois fez tudo nos primeiros estágios, certo? Então eu acho, você sabe como isso funciona e talvez um monte de pessoal que ouve isso, sabe como isso funciona, certo?

Quando há duas ou três pessoas trabalhando em uma empresa, ou se você inicia uma empresa e há uma de você, você simplesmente tem que fazer todas as coisas. E assim foi muito emocionante e energizante para mim, como alguém que nunca tinha feito isso. Eu realmente apenas joguei esse papel consultivo, mas não tinha realmente construído, ou nem mesmo vivido com essa transição dessa empresa depois que a venderam.

Então foi totalmente novo para mim e muito emocionante. Desde 2010, venho fazendo isso. Eu meio que fui um cara de estágio inicial. Mais tarde deixei essa empresa, fui para um bootcamp de codificação, aprendi a codificar com o pensamento de: "Não vou ser um desenvolvedor, mas vou trabalhar com desenvolvedores daqui em diante. E eu deveria tentar saber algumas coisas, certo?"

Voltei para Denver e trabalhei como um desenvolvedor rails por cerca de dois meses. E então na verdade me foi apresentada uma oportunidade de iniciar uma empresa. Acabei iniciando uma empresa chamada Brand Folder, uma empresa SaaS empresarial no espaço de gerenciamento de ativos digitais, meio que MarTech.

Fundei essa empresa e na verdade arrecadamos o dinheiro bem cedo, pré-produto. Podemos falar sobre isso depois. Isso certamente informou algumas coisas e por que faço o que faço esses dias. Construímos o time, levamos através do Techstars, você sabe, e então passamos nosso tempo no éter, procurando por adequação de produto-mercado por um tempo, certo?

Modelo freemium. Não. Isso não vai funcionar. Quem é nosso cliente, quem são esses 30 concorrentes? O que é gerenciamento de ativos digitais? O que estamos fazendo? Tudo isso. Toneladas de aprendizados lá com, com o mercado, tempo de mercado, que é uma coisa real, certo? É este mercado receptivo ao que estamos fazendo?

Eles se importam? Qual é o modelo certo aqui? Tudo isso. Dirigi essa empresa por cerca de dois anos e depois fiz a transição para fora desse negócio, o que é uma história completamente diferente. E então fiz um par de outras coisas, você sabe, meio que por alguns anos dentro da esfera de estágio inicial aqui em Denver.

E então em 2017, você sabe, tendo arrecadado alguma equidade eu mesmo, e tendo conhecido um monte de pessoas/pares que fizeram o mesmo, anjo e venturas, sendo um cara de finanças que havia trabalhado em transações de M e A onde havia o conceito de uma pilha de capital. Isso incluía, você sabe, talvez alguma equidade, talvez anjo, talvez venturas, talvez não, talvez capital privado, talvez, você sabe, financiamento de dívida mezanino, talvez financiamento de dívida bancária, você sabe, uma pilha de capital, vários tipos de capital como essas empresas progressivamente que utilizaram.

Eu disse, okay, eu entendo isso. E você sabe, eu acho que entendo software B2B de estágio inicial e o que vem junto com isso. Tendo passado sete anos nisso, por que não emprestar o meu, podemos emprestar para esses tipos de empresas, certo? O que talvez não soe tão novo assim, mas volta tipo 2016, 2017, o único grupo que eu conhecia fazendo isso era um grupo chamado Lighter Capital de Seattle, e eles vinham fazendo desde tipo 2012.

Então havia tipo os bancos do Silicon Valley e eles eram como os bancos que estavam fazendo empréstimos de dívida de venturas, o que basicamente era: "Hey, se você sair e arrecadar uma Série A de $5 milhões, nós vamos te emprestar 2 milhões de dólares." Era como, bem, não há tantas empresas no final do dia que realmente saem e arrecadam uma Série A de $5 milhões, então e o resto delas?

Era como, "Ok. Eu não acho que sou um investidor de capital. Sou bastante analítico. Então se eu conseguir entender como fazer underwriting e analisar essas coisas como credor, é isso que quero fazer." E esse foi o genesis da Bigfoot. E desde esse tempo, você sabe, nós a levantamos, tivemos que convencer algumas pessoas de que não éramos absolutamente loucos para emprestar dinheiro a negócios com ativos leves que frequentemente estavam perdendo dinheiro.

Como, isso não é tão fácil para as pessoas entenderem. Como, "Hey, coloque meio milhão de dólares conosco e é isso que vamos fazer com isso." Mesmo se vamos visar entregar um bom retorno para você. Então enfim, passamos os primeiros três, quatro anos com bastante prudência construindo nossa fundação, provando para nós mesmos.

E essas pessoas que colocaram dinheiro conosco e confiaram que poderíamos fazer isso, que havia um mercado, que poderíamos gerenciar risco adequadamente, que poderíamos encontrar oportunidades para colocar seu dinheiro... é basicamente isso que fizemos em um formato bastante razoável nos últimos quatro anos. Financiamos 22 empresas e colocamos cerca de perto de $20 milhões em comprometimentos para essas empresas.

Correu muito bem, tanto para nós e nosso time, nossos próprios provedores de capital e as empresas que apoiamos. Houve muitos resultados muito bons que conseguimos desempenhar nosso pequeno papel, e é onde estamos hoje. Recentemente, tivemos um grande marco para nós mesmos de conseguir mais capital institucional. Tendo sido o grupo que faz isso agora há quase quatro anos, isso nos dá muito mais capacidade de sair e basicamente fazer mais do mesmo.

Talvez fazer isso em um ritmo um pouco acelerado de onde temos, agora que nos sentimos bem sobre os tipos de elementos fundacionais que colocamos em nosso próprio negócio. E é isso.

Brian Sierakowski: Isso é ótimo. Bem, é legal que (corrija-me se estiver errado aqui), mas parece que você entrou na faculdade com, você está meio que naquele... como, você ia conseguir um emprego, como um emprego regular.

E agora você está em um negócio que as pessoas pensavam: "bem, você sabe, você está no lado oposto de, que é uma ideia de negócio que atualmente não existe". E talvez você esteja louco tentando fazer essa coisa. Havia algo antes de você entrar na faculdade onde você tinha essa mesma mentalidade de "Talvez eu esteja prestes a embarcar nesse caminho louco e em uma direção de emprego não-normal diferente?

Brian Parks: Você sabe, eu acho que para mim, e ainda provavelmente vem do meu pai que está aposentado agora, mas era um médico, nós éramos tipo caras de ideias. E como, talvez tentado de forma meia-boca para fazer algumas coisas, certo, Como mentalidade de inventor ou como, "Oh, isso seria legal." E como, você sabe, seu MVP não inclui software, mas qualquer coisa.

Eu acho que era apenas tipo essa curiosidade, esse desejo de, você sabe, vir com coisas novas e, você sabe, talvez até testá-las e isso, talvez a gente seja apenas fiado dessa maneira. Como isso apenas constantemente acontece. Um monte de coisas aparecem em seu cérebro. Eu acho que isso, isso, e tipo meio que o senso de, você sabe, se é viajar, se é como seja o que for, eu tive sorte de estudar no exterior, se é, você sabe, apenas experiências, certo? Sempre valorizei experiências sobre coisas. E assim eu acho que com isso, eu procuro experiências. Mesmo no meu próprio orçamento pessoal, como eu apenas não, eu não sou um grande consumidor. Como eu não compro muitas coisas. Eu preferiria, francamente, comprar experiências. Talvez isso tenha se manifestado dentro, você sabe, do caminho que escolhi profissionalmente é altamente impulsionado por experiências.

Eu acho que é por isso que o material de estágio inicial e a amplitude de coisas que fui capaz de fazer no estágio inicial, tanto em termos das empresas que fui capaz de fazer parte e os papéis dentro daquelas empresas fui capaz de atacar. Tem sido bastante natural, certo? Eu não era aquele garoto de 12 anos dirigindo algum negócio de corte de grama ou banca de limonada.

Como eu não era esse cara, mas eu acho que é apenas uma coisa inerente. E assim para mim, isso nunca se sentiu assim, você sabe, há algumas pessoas por aí, muitas das quais conheço que são tipo, "Nunca vou deixar meu emprego até ter um próximo emprego em lugar." Isso simplesmente nunca fui eu.

Eu apenas fui confortável sabendo que vou sair e vou descobrir. Eu acho que há algum luxo lá com certeza, como nem todos podem fazer isso.

Brian Sierakowski: Você pode pensar em algum tipo de MVP inicial que você e seu pai criaram? Talvez eles tenham entrado em prática, ou talvez não, mas você sabe, na época você está tipo, uau, que é uma ideia tão legal.

Brian Parks: Cara, vou avisar isso com, eu tenho uma memória terrível, o que minha esposa e muitas pessoas que me conhecem podem atestar. Fui para uma escola que fazia coisas legais como uma Inventor Fair ou o que quer que seja. Nos velhos tempos, nos anos noventa, eu acho que havia tipo o Ball Stall. Fiz muito esporte quando criança e havia bolas por toda parte, bolas de tênis, bolas de várias formas.

Então construímos o Ball Stall, que era simples, como seis por dois, seis por um, em vários contêineres lá e onde você pode guardar suas bolas. Isso é, você sabe, 25 anos atrás.

Foi inovador? Não faço ideia. Tentamos levá-lo à produção? Tivemos um bom tempo fazendo? Sim, absolutamente. Ficou em nossa garagem por anos e cumpriu um propósito. Sim. Não tentamos levá-lo ao mercado, com certeza.

Mais recentemente, porém, com minha esposa em 2016, 2015.... Temos um gato, amamos nosso gato. E sou muito bem-humorado. Bigfoot, o nome em si saiu de um trocadilho.

Então minha esposa estava fazendo yoga em nossa casa e nosso gato gostaria, pendurar em seu tapete de yoga e tecer por baixo enquanto ela está em cachorro invertido e tudo isso. Nós éramos tipo, "Meow-mastay."

Outra vez ele estava em meu escritório em casa, sentado em minha cadeira de escritório e eu estou tipo, "Oh, ele está segurando o escritório Me-owers." Então encontramos um designer local e basicamente começamos uma empresa de camisetas chamada Gato Life. Então foi meio que interessante. Vendemos, você sabe, um par de centenas de camisetas, certo.

Mas no final disso, minha esposa é professora e foi como, "Eu realmente não quero fazer isso." Eu fui como, "Tudo bem, legal." Mas você sabe, foi divertido, certo? E tínhamos um Happy Meower e Meowmastay e Office Meowers e bom design e meio que construímos isso, você sabe, Senior Gato, você sabe, gato. Então apenas coisas aleatórias assim.

Brian Sierakowski: Isso é incrível. Minha esposa e eu temos, e o número continua aumentando toda vez que desvio o olhar, quatro gatos. E temos esses quadros muito bem ilustrados de nossos gatos, tipo em retrato, pendurados sobre nossa lareira. Então se eu fosse, se eu soubesse dessa empresa, acho que minha esposa e eu somos seu mercado-alvo.

Brian Parks: Então duas coisas, uma está à venda se alguém quiser pegar. Vem com inventário, um website e uma loja Etsy. E se nada mais, ainda podemos enviar a você algumas camisetas.

Brian Sierakowski: Perfeito. Então minhas opções de compra são o negócio inteiro ou uma ou duas camisetas?

Brian Parks: Correto. Eu provavelmente daria as camisetas de graça para mim, e provavelmente um preço bem bacana no negócio.

Brian Sierakowski: Tudo bem, legal, bem talvez vamos conversar depois disso. Então você disse "Bigfoot Capital" é em parte trocadilho. Você está disposto a compartilhar o trocadilho da empresa?

Brian Parks: Não é um grande plano de forma alguma, mas sim, na verdade antes de iniciar Bigfoot, fizemos alguns desses financiamentos para aprender. O primeiro que fizemos foi realmente um financiamento de aquisição de uma empresa SaaS de outra. Chamamos de "Sas-quisition" que então levou a Sasquatch, que então levou a Bigfoot. Estamos aqui no Colorado nas montanhas, então talvez isso tenha sido meio que uma progressão natural.

Brian Sierakowski: Legal. Então ampliando de volta. Voltei tudo para os dias da infância. Então na faculdade - tenho que tomar cuidado com a forma que falo e ter certeza de que não parece que estou sendo condescendente ou qualquer coisa assim - mas você tinha um diploma de finanças, estudou finanças na escola?

Brian Parks: Sim, caminho de negócios tradicional.

Brian Sierakowski: Isso estava encaminhado para um MBA? Você sabia a direção que queria seguir?

Brian Parks: Sim, acho que em um ponto tive a ideia de que seria legal... o conceito de negócios internacionais. Gosto de viajar. É um grande mundo, certo.

Isso seria bem legal. Eu poderia ter perseguido isso, ou banco de investimento– "Talvez eu queira ir para Wall Street." O que também teria sido legal fazer por um par de anos e viver em Nova York no início dos meus vinte anos. Mas não segui esses caminhos. Acabei em um banco regional em Memphis, de onde sou.

E tudo bem. Trabalhei com boas pessoas e aprendi algumas coisas. Mas depois de um par de anos, pensei: "Não, isso não vai funcionar para mim." Então foi assim com o MBA. Como mencionei antes, depois de viajar, fazer o GMAT e literalmente nunca me candidatar a um único programa (acho que só vale cinco anos), expirou e entrei em empresas.

Mas é definitivamente um pouco diferente do público principal de Baremetrics. Eu diria que o público provavelmente se inclina mais para engenharia e foco em produto, certo? E eu não sou um cara de produto, por assim dizer, não fui criado como um cara de produto, começando como engenheiro.

Sou um cara de finanças-para-operações, certo? Que obviamente, você sabe, se aprofundou em produto conforme progredis na minha experiência em startups.

Brian Sierakowski: Uma das coisas que ouço quando falo com pessoas, especialmente quando estão pensando em se juntar ao nosso negócio, é esse tipo de sentimento de tédio. O que te inspirou ou o que te levou a sair [do banco em Memphis] e procurar algo diferente?

Brian Parks: Sim. Quer dizer, tédio é basicamente isso, certo? Era falta de estímulo intelectual, suponho. E eu estava lá apenas por dois anos, logo após a faculdade. Aprendi algumas coisas do ponto de vista de análise de crédito, como os bancos faziam empréstimos e eu estava em um departamento fazendo empréstimos para empresas.

Começou com: aprender o que entra em fazer empréstimos, certo, avaliando oportunidades de empréstimo. Depois foi: "Acho que você já fez isso, Brian," e fui colocado em um grupo basicamente com pessoas que estão na banca há 15, 20 anos. E eu era o garoto de 22, 23 anos apoiando-os.

Eles me passaram algumas de suas carteiras que não queriam, então acabei com um portfólio de empresas. Era como um papel de vendas para encontrar mais empresas. E essas empresas em Memphis principalmente eram, quer dizer, certamente não eram empresas de tecnologia. Eram como empresas de paletes de madeira, tipos tradicionais de pequenos negócios, até mesmo mercearias.

Então estar no escritório de canto de alguma mercearia com o dono de 60 anos que possuía, provavelmente oito delas... Acho que ele estava literalmente fumando um cigarro e tinha uma pulseira de ouro.

E eu no meu terno, um garoto de 23 anos que parecia ter 16 e eu estava tipo: "Não sei sobre isso."

Brian Sierakowski: "Posso ajudar você com seu dinheiro, senhor, se você, se precisar de ajuda!"

Brian Parks: Certo. E eles estão tipo: "Onde está o Phil e quem diabos é você?" Phil tinha sido um banqueiro. Então para mim, eu ainda estava interessado em finanças com certeza, mas não era o nível de finanças em que estava interessado.

Fui afortunado em encontrar uma posição aqui em uma forma diferente de finanças, fusões e aquisições, que era muito mais rigorosa. Era totalmente diferente. O calibre das pessoas, em certo grau, era diferente em sua própria progressão de carreira.

Isso foi interessante para mim e mudar para Denver foi legal. Não conhecia ninguém, e era apenas uma nova aventura. E uma vez que aprendi muito sobre banco de investimento e entendi como isso seria, o que pode ser altamente lucrativo. Mas para mim esse não era o motivador primário– dinheiro.

Uma vez que você fez, você já fez, certo? Esse negócio é como aquele negócio, como aquele negócio. E você faz isso e aquilo para passá-lo pelo processo. Agora, você poderia argumentar que dentro do Bigfoot, há uma semelhança, mas em termos de empréstimos e financiamento e entender como funciona e fazer isso vezes e vezes e vezes, mas ainda conseguimos olhar para muitas empresas.

Ainda conseguimos crescer nosso negócio ao lado dessas empresas.

O que é apenas um pouco diferente de estar em algo mais cimentado em uma [empresa de investimento] tradicional.

Brian Sierakowski: Isso é interessante. Qual você acha que é a diferença entre o tipo de função de trabalho que você categorizaria como, "Oh, isso é apenas como uma roda de hamster entediante" versus "Isso é como uma operação bem gerenciada e temos processos."

É uma questão de motivação naquele momento potencialmente?

Brian Parks: Certo. Quer dizer, vem para baixo para múltiplas coisas. E eu apenas tenho minhas próprias visões e meus próprios preconceitos. Mas suponho que é o que te motiva e o que você consegue tolerar.

Você pode ser uma engrenagem e parte de algo maior, e talvez ser bem pago para ser essa engrenagem, mas não ter tanta agência potencialmente? Ou ter muito se interpondo nessa agência? Isso importa para você? Ou você está totalmente bem com isso? Acho que para mim, isso importa.

Gosto de ter agência, gosto de ser criativo. Gosto de ser capaz de, mesmo quando temos um processo, criar no processo, iterar sobre o processo, determinar quando precisamos de processo, determinar quando devemos padronizar processo, certo? Então, sim. Acho que esses tipos de exercícios, para mim pelo menos, foram alcançados através de empreendimentos em estágio inicial.

Não é que você não possa fazer isso em organizações maiores, se descobrir como navegar nelas. E se a cultura for receptiva a isso.

Brian Sierakowski: Então você saiu de bancos de pequenos negócios, quase parece um mundo de banco de relacionamento. E depois se mudou para o mundo de banco de investimento de M e A. Parece que houve uma mudança de marcha entre os dois.

Brian Parks: Sim, definitivamente havia. E, você sabe, certamente foi pela intensidade do trabalho, as expectativas, até mesmo o calibre das pessoas. Subir naquela curva foi definitivamente uma coisa. Fui afortunado em ter alguma mentoria, você sabe, porque não tinha a linhagem necessariamente no papel.

Você poderia argumentar que eu nem mesmo pertencia lá possivelmente às vezes. Aquela empresa em Denver, que é uma pequena empresa, não é banco de investimento de Wall Street, mas muitas daquelas pessoas vieram de bancos de Wall Street e tiveram experiência diferente da que tive.

Havia alguma comprovação e certamente aprendizado, tipo, eu nem mesmo sabia como usar Excel naquele ponto. Certamente não em nenhum alto calibre, você sabe, então havia muito aprendizado, mas foi ótimo. E então foi meio um desafio encarar isso.

Você mencionou a palavra relacionamento. Acho que meio que se desdobra em Bigfoot e nossa visão sobre relacionamentos. Gosto de relacionamentos. Acho que uma das boas coisas sobre bancos tradicionais é que você constrói relacionamentos, no médio a longo prazo. Banco de investimento– isso é muito mais transacional, certo? Você está trabalhando exclusivamente em uma transação. Você tem uma empresa, é seja qual for, 20 milhões em receita, e eles querem vender a coisa por cem milhões. Esse é seu trabalho. Ajude-os a vender por cem milhões e você não está fazendo mais nada. E depois que isso acontece, você passa para a próxima.

Não há cauda lá– literalmente uma transação vezes e vezes e vezes. Então Bigfoot faz transações, certo? Financiamos empresas. Mas então nós, como time, mantemos aquele relacionamento. O que é ótimo. Para nós, você sabe, mover dinheiro em si em um formato transacional não é interessante para mim.

Acho que isso se manifesta no fato de que, você sabe, não estamos lá para explodir o oceano com alguma jogada de volume enorme apenas para, você sabe, mover dinheiro, mover dinheiro, mover dinheiro. Estamos aqui para parceria com empresas. Levamos isso muito a sério. Gostamos disso.

Nos conectamos e administramos um portfólio muito mais concentrado. Digamos 15 a 25 empresas. Não 200.

Brian Sierakowski: Sim, é uma coisa interessante, operar em escala. Acho que é uma decisão que muitos empreendedores precisam tomar: "Isso vai ser um produto de $7 por mês onde preciso de um milhão de pessoas? Ou vou cobrar $7.000 por mês e ter apenas 10 clientes, mas estou super animado com isso."

Parece que você passou por esse processo e disse como: "Bem, prefiro trabalhar com menos empresas, mas você não quer estar em um ambiente onde você aparece no escritório um dia e está tipo, espera, quem é esse? Quem é essa empresa? Como assim, o que eles fazem? Quem são essas pessoas?"

Brian Parks: Sim. Acho que lá, conforme crescemos, haverá naturalmente um pouco disso. Conforme crescemos, eu não preciso, não preciso conhecer nem deveria conhecer todas as empresas. Mas alguém do nosso time deveria conhecer, certo? E essa pessoa do nosso time deveria ter agência, não enterrada sob mim e camadas. Deveria ter apoio meu e nosso institucionalmente, essa é a essência dos relacionamentos.

Dizemos "Estamos no barco, não na tabela de capitalização." As pessoas podem estar tipo: "Que diabos isso significa?" Significa que estamos no barco, certo? Não estamos no seu conselho. Não compramos seu patrimônio. Você não vende para nós e não entramos no seu conselho. Não somos investidores de patrimônio, mas também não apenas estamos te emprestando dinheiro e você não está ouvindo de nós em absoluto. E se não pensássemos que poderíamos trazer algum valor de nossas experiências e nossa rede mais ampla, então talvez você não deveria ouvir de nós, certo?

Mas, você sabe, dado o que fizemos ao longo dos anos em todo o nosso time e em diferentes tipos de negócios e capacidades operacionais, temos múltiplos banqueiros de investimento e pessoal de private equity no nosso time também.

Trazemos uma amplitude legal de experiência que frequentemente falta em empresas em estágio inicial que podem ser mais focadas em engenharia ou produto ou até mesmo vendas. Eles podem carecer daquele tipo de experiência operacional mais ampla. E se não carecem e têm aquele time ótimo e um ótimo conselho e assessores, como talvez nosso papel seja diminuído lá.

Brian Sierakowski: Interessante. E essa postura operacional foi informada por estar no mundo de M e A– um mundo feroz, feroz e transacional? Ou você tomou uma decisão naquele ponto de quando estava pronto para sair de lá?

Brian Parks: Queria ser um praticante basicamente. E para pessoas que se juntaram ao nosso time– é um salto de fé, certo? De múltiplas formas. Há um subconjunto de pessoas que podem ter estado naquela trilha que uma vez estava, e infelizmente sou um pouco mais velho do que eles, mas eles fizeram aquele salto como eu fiz. Isso significa muito para mim porque isso não é para todos. Bigfoot pode não ter sido o primeiro salto deles para fora disso diretamente, mas com um tipo de coisa similar– "Já fiz isso e quero algo diferente."

Acho que eles estão energizados por isso também. Mesmo dentro de Bigfoot, ainda há algumas coisas amorfas aqui, coisas a trabalhar e coisas a codificar. O que isso significa para mim é muito dos projetos que, você sabe, enquanto você pode ter um papel razoavelmente definido em alguma capacidade, ainda há um monte de outras coisas que você pode possuir ou participar entre funções.

Brian Sierakowski: Legal. Então trouxemos para o mundo de M e A. Me fale sobre sair de lá. Este é o ponto na linha do tempo onde você foi o fundador de sua primeira empresa?

Brian Parks: A primeira em que entrei como funcionário número um com os dois co-fundadores. Passei 18 meses, alguns anos lá. Avançando rápido seis meses após minha experiência em escola de codificação e dois meses como desenvolvedor Rails. Foi quando fui abordado por dois caras que eram empreendedores por direito próprio e não tinham tempo para iniciar esse novo esforço, Brandfolder.

Foi basicamente lançado para mim por eles em um bar, tipo anotações no verso de um guardanapo. Caras inteligentes e experientes em produto e na construção de empresas. Mas, você sabe, eles tinham suas próprias coisas acontecendo. Então eles basicamente disseram: "Ei, você quer fazer isso?"

Eu tinha 30 anos na época e disse sim. Isso foi eu sendo um CEO primeira vez, não sabendo o que diabos estava fazendo naquele assento, basicamente. Essa foi uma experiência muito formativa, diria com certeza.

Agora sou CEO pela segunda vez em Bigfoot. Francamente, estou muito mais no meu ritmo. Como, eu sabia de MarTech e gerenciamento de ativos digitais e construir um produto do nada além de um discurso de apresentação no verso de um guardanapo? Não. Bigfoot levou muito aprendizado disso, espero. Até mesmo dentro desta empresa, estou muito mais no meu ritmo.

É finanças em grande medida enquanto envolvo uma empresa orientada ao crescimento em torno daquela oferta de finanças impulsionada por relacionamento central.

Brian Sierakowski: Isso é muito legal. E é um salto de fé tão grande que essas pessoas colocaram em você. Quer dizer, oferecendo uma posição assim, "Ei, temos esse produto realmente legal que achamos que vai ser uma empresa muito ótima, mas não temos a largura de banda para prosseguir com ele. Vamos, você sabe, entregar nosso bebê para alguém mais."

O que você acha que eles viram em você naquele momento que disse: "Brian é nosso cara."?

Brian Parks: Cara, você teria que perguntar a eles. O que eles acham agora? Quer dizer, mantenho relacionamentos, bons relacionamentos e até relacionamentos ativos com essas pessoas.

Talvez fosse apenas uma questão de ambição, de fome. Um dos caras era uma espécie de quase-conselheiro da empresa onde eu era o primeiro funcionário. É assim que na verdade o conheci. Acho que ele ficou intrigado pelo fato de eu ter deixado essa empresa e buscado algo, que foi essa escola de programação, e dizer: "Ei, aqui está o motivo pelo qual estou fazendo isso."

Considerando algumas das coisas que havia experimentado naquela empresa anterior, onde, você sabe, eu não gerenciava produto, não tocava em produto, vi algumas decisões que foram tomadas que talvez eu não teria tomado se estivesse naquela posição. Então acho que foi apenas tipo, "Ei, aqui está esse cara que, você sabe, tem alguns atributos que talvez gostemos."

Brian Sierakowski: Há quanto tempo você conhecia esse indivíduo antes dele dizer "Ei, venha gerenciar minha empresa"?

Brian Parks: Seis meses, talvez até um ano.

Brian Sierakowski: Certo, então não foi muito tempo. Não era como se ele tivesse te acompanhado por uma trajetória de cinco anos, mas vocês não se conheceram em um bar.

Brian Parks: Não, não foi bem tão rápido. Embora eu possa ter conhecido Chris, o outro cara, naquele dia. Não me lembro se havia conhecido Chris antes disso, mas sim. Chris estava envolvido com empresas que eu conhecia aqui em Denver. Mas não, eu nunca havia trabalhado diretamente com nenhum desses caras de nenhuma forma.

Brian Sierakowski: Eu adoraria ouvir mais sobre seu processo de pensamento ao ingressar em um bootcamp de programação. Parece que é um passo que muito poucas pessoas dão. Sempre estou na situação em que as pessoas me perguntam: "Onde encontro um cofundador técnico? Como me comunico com meu time de desenvolvimento?" Parece que você apenas disse: "Bem, vou aprender as habilidades. Vou construir essa base de conhecimento em mim mesmo e então isso será um ativo enorme para mim no futuro."

Brian Parks: Acho que esse era o processo de pensamento básico. Como, se acho que vou iniciar uma empresa de software em algum momento (o que eventualmente aconteceu), acho que isso poderia ser um benefício líquido.

Provavelmente subestimei o quão difícil é realmente o desenvolvimento de software. Eu era alguém que entendia lógica de planilhas – [o desenvolvimento de software] não pode ser muito mais difícil do que isso. É. Foi uma visão voltada para o futuro, tipo, não vou ser o engenheiro, mas se pudesse fazer um MVP de um produto, seria legal. Se pudesse contribuir para uma base de código, seria legal. Se eu puder interagir com desenvolvedores além de apenas ser um cara de negócios que eles podem ser inerentemente céticos, isso é bom.

Ainda posso ser enganado, certo? Não sou técnico o suficiente para saber muitas coisas. Mas uma das coisas que vi naquela empresa em que estava anteriormente, antes de ir ao bootcamp, era apenas os gastos de muito dinheiro que não eram necessários em um produto que era certamente sobre-engenheirado.

E olha, engenheiros escreverão código até o fim dos tempos, se houver orçamento para isso, certo? Alguns engenheiros. Foi meio que essa experiência. E a outra parte era realmente sobre essa curiosidade intelectual, certo? Conheço vários desenvolvedores, o que eles fazem?

Parece interessante. É muito legal. Eles têm o superpoder, você sabe, posso aprender isso, certo? Posso acessar o Heroku? Posso iniciar um aplicativo? Posso passar por este tutorial? Posso, você sabe, aprender recursão com todas essas coisas. Então isso era apenas interessante para mim também, em um formato mais de hobby.

Brian Sierakowski: Isso parecia uma decisão estranha de tomar na época?

Brian Parks: Não, não parecia. Quer dizer, foi uma espécie de novo salto. Mas acho que fico confortável com esses tipos de saltos e novamente tenho o luxo de realizá-los em termos de flexibilidade. Parte disso pode vir do fato de que não sou consumidor de coisas.

Não saio e compro um monte de coisas, o que te dá alguma capacidade de fazer esses tipos de coisas. Então, não, quer dizer, isso foi bem natural para mim. Acho que o que era estranho era, você sabe, começou, eu havia começado a namorar alguém que agora é minha esposa, e foi como o primeiro verão que estávamos juntos.

Estou tipo, oh, estou me mudando para San Francisco. E sim. E eu fiz isso. E aí no verão seguinte, foi como, oh, estou me mudando para Boulder. Você sabe, saindo de Denver, mas para cima na estrada para passar pelo Techstars. Ela é professora, então tem os verões livres. Mas muito crédito a ela por estar comigo basicamente por todo esse caminho, que é não-tradicional.

Brian Sierakowski: Ouvi muito, se não todos, os episódios deste podcast apresentado por Josh. E um tema que vi repetidas vezes é um parceiro ou alguém na vida do fundador que é uma espécie de aspecto de estabilidade e talvez sanidade. E apoio também.

Não sei quais são as estatísticas, mas acho que a maioria das pessoas não se muda. E você tinha essa pessoa em sua vida que disse: "Bem, vamos nos mudar para San Francisco e aí no próximo verão vamos nos mudar para Colorado." E aí: "Agora estamos começando uma empresa."

Brian Parks: Com certeza. E ela, voltando ao fato de eu ter uma memória horrível, me lembro do nosso primeiro encontro, mas, você sabe, aparentemente eu era tipo, "Sim, vou iniciar uma empresa." Então acho que foi pelo menos prefaciado em certo grau.

Havia um aviso. Então acho que, você sabe, ela entende neste ponto, certamente 10 anos depois, como funciono. O que é útil. Não quer dizer que ela não seja tipo, "Cara, você não poderia ter apenas permanecido no banco de investimento e estar ganhando muito mais dinheiro?" Suponho que eu poderia ter, mas não realmente.

Brian Sierakowski: Qual foi a empresa que você iniciou, aquela para a qual você foi ao Techstars?

Brian Parks: Sim, foi. Foi em última análise um resultado muito bom para essa empresa. Essa empresa acabou sendo adquirida no ano passado por uma empresa de capital aberto. Meio que passou por tudo, você sabe. Levou perto de 10 anos.

Nenhum sucesso da noite para o dia com múltiplas pessoas envolvidas e tudo mais. Como a coisa toda é construir uma empresa em, acho que foram realmente nove anos, oito, nove anos para esse resultado. Que em certos pontos ao longo do caminho, parecia, você sabe, não estava cimentado em pedra, mas seria esse o resultado.

Muito esforço e comprometimento de muitas pessoas foi colocado nisso para fazer isso acontecer.

E, você sabe, com essa empresa, foi feito da maneira correta. Eles levantaram capital, certamente, mas não quantidades desproporcionais de capital que tornaram uma aquisição considerável que não é um unicórnio. O benefício viável número um e dois para muitos, incluindo funcionários de benefício material. Acho que minha experiência em banco de investimento informa isso, você sabe, estávamos fazendo aquisições de 50 a 200 milhões de dólares. Esses são números grandes, certo.

Mas esses são números grandes que não ganham muita atenção dentro de tech. E frequentemente são desativados por causa da sobre-capitalização de empresas que as colocam em um determinado caminho. Na Bigfoot, gostamos de pensar que aumentamos a opcionalidade. Ainda colocamos capital de crescimento, ainda ajudamos empresas a crescerem, mas nosso dinheiro não significa que você precisa aumentar sua avaliação 10 vezes para ser bem-sucedido. Esse universo de aquisições dessa escala, ou até digamos 25 milhões, são viáveis e podem ser de grande benefício para fundadores, e até mesmo para o time e acionistas.

Então é aí que atuamos. Esses são os tipos de resultados que temos visto em nosso portfólio e que esperamos continuar vendo, e isso simplesmente funcionou muito bem. Aí fica pessoal, como, cara Mike, você sabe, CEO ou quem quer que seja… Isso apenas aconteceu. E isso é incrível, você sabe, fomos pagos de volta e ganhamos um pouco de dinheiro e isso é totalmente legal também e funciona para nosso modelo.

Brian Sierakowski: Quando você estava administrando esse negócio, qual era o processo de crescimento? Como você entrou no mercado? Que lições aprendeu? Para as pessoas que podem estar ouvindo e pensando que gostariam de fazer Techstars ou qualquer acelerador, ou que apenas querem iniciar um negócio ou desenvolver um negócio.

O que você aprendeu ao passar por esse processo que o levou a essa incrível história de sucesso de 10 anos?

Brian Parks: Sim. Quer dizer, cara, muito material. E escrevi sobre isso anos, anos e anos atrás, e ainda está lá no Medium, é uma série de três partes de aprendizados como CEO de primeira viagem.

Foi um exercício catártico saindo daquilo, com certeza. Vamos fazer um caminho rápido. Levantamos dinheiro – aqueles dois caras que mencionei tinham uma rede legal e tiveram algum sucesso. Eu não teria sido capaz de arrecadar a quantia de dinheiro que levantamos por conta própria. E levantamos isso, o que nos permitiu fazer algumas coisas como trazer meu sócio, Paul, com quem esquiei ontem, um dos meus melhores amigos daqui. Ele se juntou basicamente como cofundador técnico e, você sabe, temos alguns recursos para colocar em algumas coisas. Você sabe, na verdade entramos no Techstars pré-produto. E levantamos aquele dinheiro pré-produto, que pessoalmente para mim foi uma experiência de aprendizado tipo, "Eu nunca faria isso novamente."

Preciso de dados e preciso de tração real para poder sair e apresentar isso a alguém, em vez de apenas visão. Isso é só eu. Então levantamos cedo e quando você levanta, o relógio começa a contar. Quer você ache que está, ou não.

Então estávamos na nossa coorte Techstars, construindo um produto. Lançamos em beta. Você sabe, um dos benefícios, suponho, desses tipos de programas é que você pode conseguir muita adoção inicial da rede. Mas para nós era tipo, "Oh, é grátis. Okay. Use isso." E aí foi tipo, "O que é isso? É um press kit? É ligeiramente melhor do que Dropbox?"

Basicamente, você pode colocar logos, imagens, marketing digital ou ativos de marketing em um lugar que fica na nuvem e que pode representá-lo visualmente, que pode ter permissões, que podem, eventualmente, rastrear coisas e análises. Quer dizer, se tornou um produto bem robusto, engenheirado e apresentado de forma bastante simples, que é um de seus benefícios principais. Não era um monstro.

E era freemium e era tipo, "Bem, uma empresa de 10 pessoas precisa disso? Eles não podem apenas colocar seus dois logos no Dropbox? Somos o press kit deles?" E havia todos esses outros plugins de press kit. Não estávamos vendo conversões freemium.

Isso não vai funcionar. Você sabe, o relógio está marcando. Estamos gastando dinheiro. Isso não está gerando receita. Para quem vendemos isso? E acho que a primeira venda que fizemos... Foi como uma venda de 3 mil dólares para um sistema de saúde. E eu era tipo, huh, interessante.

E então vendemos para uma empresa de moda praia que acho que continua sendo cliente até hoje. Tipo esses clientes aleatórios. E aí eu era tipo, "Eles parecem iguais? Como precificamos isso?" Eles vão pagar que vão pagar que, você sabe, é apenas aprender através dessa experiência de realmente conseguir clientes pagantes.

Contratamos um AED? Ele vai ficar batendo os telefones? Estamos passando por agências? Tipo, é um canal? Eles se importam? Você sabe, apenas tudo isso de levar ao mercado e tentar aprender. E então foi aí que estávamos. No momento em que saí, eu não diria que encontramos encaixe produto-mercado. Provavelmente levou alguns poucos anos e, você sabe, algumas coisas aconteceram dentro do negócio de um ponto de vista de capital que permitiu que sobrevivesse e tivesse esse tempo. Você sabe, há sorte e coisas que acontecem e empresas ao longo do caminho que… você sabe. Porque poderia ter morrido provavelmente como muitos, mas não morreu. Deu essa pista para continuar aprendendo, conseguindo novos clientes e continuando adquirindo alguma experiência de vendas que pudesse apresentar algumas estratégias de vendas. Como vocês fazem na Xenon, certo? Como trazer um pouco disso para uma empresa.

No caso de Brandfolder, eu estava trazendo algumas pessoas para essa empresa que haviam feito essas funções em outras empresas que haviam crescido. Então provavelmente muitos outros aprendizados aí. Levantamento de dinheiro muito cedo, ajuste de premium para realmente ter venda, [descobrir] para quem vendemos, como eles se parecem, o que está acontecendo no Intercom? Que tipo de engajamento estamos recebendo? Você sabe, tudo isso, tudo isso.

Brian Sierakowski: Você acha que ter o relógio correndo foi benéfico?

Brian Parks: Não sei, honestamente. Tenho certeza de que teve algum benefício líquido, com certeza, em termos de tipos diferentes adicionais de motivação e urgência. Mas acho que isso estaria lá de qualquer forma.

Esse tipo de lado disso pode ser apenas ansiedade e paralisia em certo grau. Me lembro de estar sentado em meu escritório por volta da meia-noite sozinho e me deparei com, você sabe, o ensaio "The Struggle" (A Luta) de Ben Horowitz, que faz parte de seu livro mais amplo que ele escreveu "The Hard Thing About Hard Things" (A Coisa Difícil Sobre Coisas Difíceis) - um ótimo livro.

E eu era tipo, "Sim, isso é eu agora." Escritório escuro, meia-noite, procurando, agarrando-me sem respostas. Com o relógio marcando, com dinheiro de outras pessoas no negócio, com funcionários no negócio… todas essas coisas. Bigfoot está tomando um caminho muito diferente.

Brian Sierakowski: Sinto que chegar a esse perfil de cliente ideal, esse perfil de vendas de cliente é como o Santo Graal de descobrir sua estratégia de entrada no mercado. E parece que a empresa chegou lá. Levou algum tempo, mas chegou.

Qual foi o processo? Como você descobriu isso? Como você chegou a algo em que fosse? Foi escrito? Como você realmente capturou? Como você chegou a algo que, tipo, "Okay, legal. Isso é o que vamos procurar. Apenas encontre um monte de coisas nessa forma e configuração, e podemos expandir o negócio."

Brian Parks: Infelizmente, acho que não posso ser o responsável por isso. Eu diria que estava fora naquele ponto, honestamente. Ainda havia uma busca por encaixe produto-mercado com o relógio marcando, ambas as coisas em conjunto levaram a eu não estar mais lá. Então novamente, há uma história maior aí, mas espero ter plantado algumas sementes com os aprendizados que fizemos e os clientes iniciais que conseguimos adquirir.

Avançando para Bigfoot. Estamos em quatro anos, e ainda estamos refinando nosso ICP. É um processo contínuo, é claro. Fazemos isso ao lado de nossos clientes, se quiser, empresas de portfólio, como as chamamos. Eles estão fazendo o mesmo também, porque evolui, certo? Alguns estão fazendo em diferentes graus, mas realmente acho que a experiência que temos ainda fazendo isso, e tendo tido que fazer antes. Somos pares nesse aspecto das empresas com as quais trabalhamos.

Não estamos sentados aqui no topo sabendo tudo. E francamente, não estamos fazendo isso há 30-40 anos.

Brian Sierakowski: Bem, parece ser um desafio real para seu negócio. Acho que muitos empreendedores estão na situação em que dizem algo como: "Bem, você sabe, meu produto é para todos. Qualquer um pode usar isso."

Às vezes há alguma verdade nisso. Mas na maioria das vezes há um público-alvo muito mais adequado para seu produto. No entanto, para você, o produto final é dinheiro. E garoto, se há um produto universal no universo, como dinheiro, acesso a capital tem que ser.

Então, qual é seu processo de pensamento para chegar a esse ICP? Como você está modificando e ajustando ao longo do tempo?

Brian Parks: Sim. Quer dizer, muito disso se resume ao correto... há uma certa forma de capital, certo? Que pode ou não fazer sentido em um determinado momento da empresa, considerando tudo de forma holística. E depois há todo o aspecto de conforto dos fundadores e executivos e seus próprios acionistas. Patrimônio é uma coisa conhecida, mesmo que não seja. Os detalhes internos muitas vezes não são conhecidos. Dinheiro de anjos, dinheiro de venture capital, dívida. Muitas pessoas nunca pediram dinheiro emprestado para um negócio antes. Pode haver medo, pode haver incompreensão. Então muito disso é sobre educação e representação de qual formato faz sentido e o que observar.

Como disse, queremos aumentar a opcionalidade. Coisas que não aumentariam a opcionalidade é colocar muita dívida em sua empresa e drenar todo o dinheiro e prejudicar algo a jusante. Temos nossas próprias sensibilidades que queremos que as pessoas que trabalham com essas sensibilidades as compreendam e entendam por que devem ser sensíveis a elas.

Somos muito transparentes sobre isso. Somos os especialistas, os especialistas em finanças na sala. Fazemos isso o dia todo, todos os dias. Queremos usar isso, não de uma perspectiva de assimetria de informação ou em nosso benefício, mas mais de um ponto de vista consultivo [para ajudar] as pessoas a entender essa ferramenta e como ela pode ser usada isoladamente, [como ela pode ser usada se eles] nunca venderem patrimônio, ou em conjunto. Ou como pode ser usada agora, e então isso pode acontecer depois. Há uma progressão no capital conforme as empresas crescem e amadurecem. Acho que esse conceito é apenas um que é importante entender.

Fazemos uma quantidade decente de educação. Mesmo assim, podemos dizer: "Okay, talvez precisemos encontrar os já educados." Porque talvez haja muito atrito e mudar essa psicologia ou fazer com que ouçam, se importem e entendam. Se conseguirmos, talvez haja muito atrito lá, não sei.

Quem são os já educados? Talvez tenham pedido emprestado antes. Talvez não, talvez tenham trabalhado em outros setores além de tecnologia onde isso é mais uma coisa e eles entendem. Talvez tenham vendido patrimônio antes e tiveram uma experiência dolorosa.

É descobrir isso, e depois é alinhar - para onde você está tentando ir? O que você está tentando fazer? Isso é viável? Você vai arrecadar uma Série A de US$ 20 milhões, mas está crescendo 1% ao mês? É como, "Okay, não sei se isso será realizável." Há outro caminho?

É apenas investigar e acho que você realmente não pode fazer isso em um formato transacional. Bem, é uma coisa algoritmicamente acionada de plug and play. É mais um, "Emparelhamos o aspecto quantitativo disso, que procuramos fazer de forma muito eficiente, digamos através de dados e modelos" e tudo isso.

Mas depois há o aspecto qualitativo da história mais holística do que os fundadores e seus apoiadores realmente estão tentando fazer. E podemos alinhar e conectar e apoiá-los nisso?

Brian Sierakowski: Sim, parece que esse é o grande desafio.

Brian Parks: Esse é o relacionamento. Essa é a parte pessoal disso, certo?

Brian Sierakowski: Isso faz todo o sentido.

Brian Parks: E então isso até se torna qualificação. Como, se você não consegue se incomodar em dedicar tempo a isso, ou simplesmente não está interessado, entendo. Há outras opções para você. Não quero estar fornecendo uma experiência de produto de serviço para alguém que não valoriza... me vê de forma transacional.

Brian Sierakowski: Absolutamente. Haverá algumas pessoas [para quem] isso é uma espécie de conceito relativamente novo ou talvez não vão entender. Mas parece que há essa coisa comum que acontece de um ponto de vista de vendas ou integração inicial onde há clientes em potencial que estão procurando alcançar um objetivo, mas querem fazer de uma certa forma.

Às vezes pode ser desafiador convencê-los. Os melhores clientes são aqueles que são como, bem, "Aqui está meu objetivo. Você me diz como acho que podemos chegar lá." E se gostarem, irão com você.

Quão bem-sucedido você foi em trazer os [clientes que] são como "Quero arrecadar US$ 20 milhões, mas os fundamentos do negócio são...." Essa é uma tarefa, não um objetivo que eles estão tentando alcançar.

Como você conseguiu levar as pessoas da orientação para tarefas para a orientação para objetivos? É algo difícil de fazer em geral?

Brian Parks: Essa é uma pergunta muito boa. Esperemos que tenhamos!

Apenas varia, certo? Muito disso francamente se resume às nossas contrapartes, aos fundadores e às experiências de suas próprias equipes. [Incluindo sua] abertura para esse diálogo, o que pode se resumir a características de personalidade também. Não ficamos psicográficos com isso, mas há certos tipos de pessoas com as quais acho que gostamos de trabalhar, certo.

Se disserem, "Precisamos de mais Nates," se Nate é um CEO que financiamos. Ou mais Cleanse, esses são ótimos. Eles entendem, nos alinhamos com eles. Eles são receptivos. Seja qual for. E você sabe, muito disso é basicamente ciclos de vendas.

As coisas se movem muito rápido. Algumas coisas. Até falar com alguém de vez em quando por alguns. E construir confiança. Também o conceito de dar antes de receber. Techstars tem um mantra de "Give first", que acho que é um bom. O que posso dar a você? Posso modelar algo para você?

Posso escrever algo que seja benéfico para você? Posso fazer algumas apresentações? Essas são as coisas que fazemos após investimento, como chamaríamos, uma vez que emprestamos dinheiro a você. Mas não há razão pela qual não devêssemos fazê-las dentro da razão sem nos destruirmos pelo caminho antes.

Brian Sierakowski: Você cultivou esse foco no aspecto de relacionamento, que pode ter começado já nos seus dias de banco SMB. E isso faz muito sentido. É quase como um qualificador para seus clientes em potencial. Se não estiverem dispostos a se envolver no lado do relacionamento, provavelmente não é o ajuste certo.

Eu disse um pouco antes que dinheiro é o produto que você está vendendo, mas parece que o relacionamento é na verdade o produto e dinheiro é como o subproduto, conhecendo os clientes, entendendo as empresas do portfólio, entendendo o que eles precisam e para onde estão indo.

 

E pela sua experiência, tentando garantir que eles não façam uma decisão apressada onde três, cinco, sete anos depois, eles estão como, "Oh cara, realmente gostaria que não tivéssemos feito isso."

Brian Parks: Acho que isso é amplamente preciso, certo? Dinheiro é uma ferramenta para alcançar coisas, objetivos. E há táticas que são implantadas para alcançar esses objetivos. Deveríamos fornecer-lhe dinheiro sem ter alguma compreensão do que essas coisas são? E se somos o grupo certo não apenas para fornecer-lhe o dinheiro, mas para tentar ajudá-lo a chegar lá? Provavelmente não.

Acho que é tão central que simplesmente não é tão interessante para mim mover dinheiro isoladamente e não ter nenhum outro envolvimento com as pessoas com as quais estamos fazendo isso.

Brian Sierakowski: Totalmente. Acho que isso é uma tendência. Vejo isso com muitos negócios - mesmo que você pense que está nesse tipo de espaço transacional de autoatendimento, há sempre muito espaço para realmente trabalhar com seus clientes e entender o que eles estão tentando fazer.

Especialmente se você está apenas começando, há quase sempre algo que você pode fazer manualmente. As pessoas não querem ser uma empresa de serviços, mas há quase sempre algo que é como, bem, você não está sendo pago por isso, então não se preocupe em ser uma empresa de serviços. É uma mentalidade tão boa, "Vamos fazer o máximo do que faríamos para o cliente em potencial após eles se inscreverem. Vamos fazer o máximo disso que pudermos antecipadamente." Parece que esse é um ótimo padrão para 1. certificar-se de que você recebe os clientes certos na porta, mas também 2. construir esse relacionamento e construir essa confiança.

As pessoas deveriam ser capazes de ouvir isso e [fazer a pergunta] como, "Como podemos enfatizar mais os relacionamentos em nosso produto?" Especialmente se não for algo que pensaram ou algo que não façam em absoluto agora.

Brian Parks: Sim, totalmente. [Isso não acontece] em todo financiamento que fazemos, mas talvez nos maiores onde é mais aplicável, vamos conversar com outros investidores na mistura que podem ou não estar no conselho, mas colocaram dinheiro na empresa. Se há certos clientes maiores, você sabe, vamos até ter essas conversas como parte de nossa diligência.

O que esperançosamente não assusta as pessoas, mas essas são como minhas conversas favoritas para ter. Da mesma forma, por sua vez, qualquer um deveria falar com empresas com as quais trabalhamos, fundadores com os quais trabalhamos, seja quem for, certo. Você pode ouvir de mim até a náusea, mas ouça de uma fonte diferente.

Brian Sierakowski: Legal. Bem, sei que estou conversando com você há um tempo agora, extraindo muitas informações ótimas, mas queria fornecer um pouco de tempo aqui no final.

Gostaria de ouvir apenas o estado atual das coisas na Bigfoot. Sei que você acaba de ter um grande comunicado à imprensa. Então não sei se você quer falar sobre isso em absoluto, ou o que está acontecendo.

Também temos um pequeno espaço no final aqui para o discurso de vendas de: Por que eu pegaria dinheiro de pessoas que realmente não se importam comigo e não sabem o que é certo para mim? Se você tem o discurso, adoraria ouvir isso também. Além disso, você pode deixar as pessoas saberem como entrar em contato com você?

Brian Parks: Claro. Antes disso, isso foi ótimo. Você é muito bom nisso, as perguntas foram incríveis.

Acabamos de fazer nosso primeiro comunicado à imprensa. Para mim foi um pouco desconfortável, simplesmente não sou o tipo de cara que "toca sua própria trombeta", acho, mas faz sentido.

E foi uma espécie de grande marco para nós. Então sim, acabamos de fechar um financiamento considerável para nós, com uma instituição com a qual nos sentimos muito bem e algumas outras pessoas envolvidas também que nos dão uma boa quantidade ou mais capital para sair e continuar fazendo a mesma coisa. Ainda continuaremos a melhorar e aprender, é claro, mas continuar fornecendo compromissos de capital significativos para empresas em um formato não dilutivo.

E digo, empresas bastante amplamente. As empresas de software B2B não são nem exclusivamente SaaS, você sabe? Para algumas empresas de marketplace, nem toda empresa deveria ser necessariamente por assinatura. ? É apenas um modelo de negócio a ser implementado. Mas empresas que geralmente estão em um milhão e meio, digamos taxa de execução, até 10 milhões, e colocando cerca de 250 mil até dois milhões e meio. Então, bastante amplo nesses tipos de empresas para ajudá-las a executar seu plano de crescimento e/ou chegar ao próximo evento em sua empresa. Isso pode ser um levantamento de patrimônio, venda do negócio, ou eles decidindo fazer nenhuma dessas coisas com fluxo de caixa e crescimento. E talvez coloquemos mais dinheiro nesses tipos de situações e continuemos fazendo isso. Basicamente, em um formato muito focado, orientado para relacionamento e eficiente. É isso que estamos fazendo.

Brian Sierakowski: Legal, isso é incrível. Então para as pessoas interessadas em...

Brian Parks: Oh! Como as pessoas me encontram, certo. Estamos em bigfootcap.com. É um site muito enxuto destinado a converter. Converter para nós é "Ei, vamos conversar." Você pode compartilhar algumas informações de marca se quiser, mas você acessa bigfootcap.com e basicamente clica em um botão e estamos lá.

Há Calendly e vamos, vamos conversar. No nosso blog, escrevemos um monte de coisas sobre capital, operações e similares. Somos bem fáceis de encontrar. Realmente não gasto muito tempo no Twitter mais. Estamos ativos no LinkedIn.

Brian Sierakowski: Isso é ótimo. Talvez pessoas curiosas e que queiram testar a água possam verificar o blog e talvez isso ajude a fornecer um pouco mais de contexto.

Estou apenas curioso, para qualquer pessoa que conheço, e tenho certeza de que você também entende, por ter sido fundador - você nunca sabe se quer investir seu tempo em seguir um caminho específico.

Apenas curioso, o que é isso? Se alguém quisesse chegar e quisesse ter aquela conversa inicial, como essas conversas funcionam? Sobre o que você fala para talvez tirar um pouco da incerteza desse processo?

Brian Parks: Nosso processo, só para esclarecer, geralmente é de cerca de cinco semanas da primeira ligação para financiamento. Não é da noite para o dia, mas também não vai te arrastar. Quer dizer, uma grande parte do que estamos fazendo aqui é torná-lo o mais transparente possível e obter as informações de que precisamos o mais rápido possível para avaliar a viabilidade.

Então nessa primeira ligação, que pode ser 20, 30 minutos, é "Ei, vamos tentar entender os fundamentos gerais. Então você pode compartilhar informações após essa ligação se fizer sentido", enquanto também compreende a história e compartilha o que quer que seja sobre nós.

É bem casual. Acho que somos bem casuais por natureza, holisticamente falando, mas tentando determinar viabilidade. Para nós, é em um nível muito alto. Não operamos fora dos EUA. Não fazemos nada que não tenha um componente de produto de software, que pode até ser serviços habilitados por tecnologia.

E então, se você não está em um milhão e meio em receita, o que entendo que muitas empresas não estão, não somos viáveis agora. Não significa que não poderíamos ser viáveis em seis a oito meses conforme você está crescendo para isso. É sempre valioso ter a conversa. Também uma grande parte do que fazemos é, você sabe, se dissermos que não é um ajuste para nós, melhor conseguirmos apontá-lo em alguma área ou forma produtiva. O que geralmente conseguimos fazer. Apenas não queremos que as pessoas percam tempo. Perdi tempo e conheço um monte de pessoas que perderam tempo perseguindo capital que não era viável. Pode não ser viável por muito boas razões, mas não significa que as pessoas não percam muito tempo e saiam do outro lado se sentindo mal, honestamente. E se sentindo rejeitadas. Então não queremos que isso aconteça com você.

Brian Sierakowski: Sim. Parece que pessoas que possam estar interessadas podem agendar um tempo, 20, 30 minutos, tendo suas estatísticas de negócios na sua frente...E então parece que ao final desses primeiros 30 minutos, [Bigfoot] deveria saber "É algo que devemos perseguir agora? É algo para o futuro?" E parece que é bem provável que mesmo que não seja adequado agora ou nunca, eles vão sair com pelo menos uma análise útil, ou talvez você possa apresentá-los a alguém mais. Quase parece que você trabalha muito para garantir que não seja uma perda de tempo conversar com alguém.

Brian Parks: Sim, totalmente. Somos muito agressivos, suponho, no topo do nosso próprio funil.

Brian Sierakowski: Agressivamente prestativo!

Brian Parks: Definitivamente prestativo, e mutuamente qualificador. É tipo, "Ei, olha, vamos apenas ser o mais eficientes que pudermos." Mesmo com Baremetrics, fizemos um envio de email no mês passado com a oferta tipo, "Ei, nos dê acesso somente leitura à sua conta Baremetrics e execute os dados. Se dermos os dados a eles, podemos avançar muito eficientemente de um ponto de vista quantitativo. Então essa é até uma avenida. Estamos sempre felizes em receber informações e digeri-las rapidamente.

Brian Sierakowski: Ótimo. Bem, Brian, muito obrigado por dedicar o tempo. Realmente aprecio isso. Isso foi incrível. Acho que todos querem ouvir de pessoas que estão investindo dinheiro e muitos desses parecem misteriosos, como uma figura sombria misteriosa. É realmente legal compartilhar sua história, passar pelos fatos de que você fundou empresas, você dirigiu empresas. Você começou como a maioria das pessoas, tipo, "Ei, não tenho tanta certeza de que direção vou seguir."

E não havia um caminho direto. Então acho que isso vai ser realmente útil para muitas pessoas que estão iniciando negócios e administrando negócios. Parece que pessoas interessadas nisso devem entrar em contato. Parece que é mais provável do que não que isso vai ser um bom uso do seu tempo.

Brian Parks: Sim, isso foi incrível. E continuo sendo um apoiador ardoroso de Baremetrics e tudo o que vocês fazem.

Brian Sierakowski: Aprecio isso. Muito obrigado, Brian.

Essa foi nossa conversa com Brian Parks, fundador de Bigfoot Capital. Se você está procurando um empréstimo orientado ao crescimento, você sabe para onde ir.

Se é análise de negócios e ferramentas de crescimento que você está procurando, confira nosso site em Baremetrics.com. Esperamos que você tenha apreciado o episódio, e o convitamos a conferir nossos outros Conversas com Fundadores. Se você conseguir compartilhar com um amigo ou deixar uma avaliação, faz muita diferença. Obrigado por ouvir!