Escrevendo uma Nova Narrativa de Startup com Rand Fishkin

Neste episódio especial da parte II, conversamos com SparkToro cofundador Rand Fishkin sobre sua filosofia de trabalho descontraído, formas alternativas de financiar um negócio, o poder da intenção para fundadores e muito mais!

 

Sobre Rand Fishkin:

Rand Fishkin é cofundador e CEO da startup de software de pesquisa de audiência, SparkToro. Ele dedicou sua vida profissional a ajudar as pessoas a fazer um marketing melhor através de seus escritos, vídeos, palestras e seu livro, Lost and Founder.

Quando Rand não está trabalhando, geralmente está preparando uma refeição sofisticada para o amor de sua vida, autora Geraldine DeRuiter. Se você o subornar com uma ótima massa ou coquéis notáveis, ele felizmente abrirá o véu sobre os segredos obscuros da big tech.

 

Sobre SparkToro:

SparkToro® é uma empresa de software fundada por Casey Henry & Rand Fishkin. Acreditamos que pesquisa de mercado de alta qualidade e inteligência de audiência devem estar disponíveis para todos, não apenas para gigantes da tecnologia e aqueles com orçamentos enormes.

O Caminho do Financiamento Alternativo e Trabalho Descontraído com Rand Fishkin 

 

Transcrição do Episódio:

Brian Sierakowski: Bem-vindo ao Founder Chats by Baremetrics, onde conversamos com fundadores e ouvimos como eles iniciaram e desenvolveram seus negócios. Esta semana, conversamos com Rand Fishkin, Fundador e CEO da SparkToro. 

Este episódio foi um pouco diferente porque Rand estava no podcast há dois anos. Então estamos continuando a história de onde paramos e focando especificamente no que mudou desde o último episódio. Aproveite!

Brian Sierakowski: Rand, bem-vindo de volta ao Founder Chats. Como você está? 

Rand Fishkin: Estou bem. Como você está, Brian?

Brian Sierakowski: Estou ótimo. Para nossa conversa de hoje... Normalmente quando falamos com as pessoas, passamos por sua jornada empreendedora e conversamos sobre onde começou e elas caminham por cada etapa de se tornar um empreendedor e todas as provações e tribulações.

Mas você já esteve no podcast antes. E meu primeiro pensamento foi que você estava no podcast há muito tempo, mas então procurei e você estava no podcast tão recentemente quanto 2019. E então pensei nos últimos dois anos e pensei, espera, na verdade, isso é meio que há muito tempo.

Então para este, não quero dizer às pessoas que se quiserem ouvir essa história, devem voltar e ouvir o primeiro episódio, mas devem voltar e ouvir o primeiro episódio. O que pensei que seria legal hoje, se você tiver vontade, é voltar e dizer, ei, bem, o que mudou desde então? 

O mundo mudou muito, obviamente. Talvez eu possa passar por algumas das coisas que você mencionou no primeiro episódio e algumas das outras coisas que o vimos discutir, e talvez você possa me dar a versão revisada de 2021. Como isso soa? 

Rand Fishkin: Parece ótimo. 

Brian Sierakowski: Legal. Então a primeira coisa em que estava pensando era que você começou no espaço de consultoria e uma das coisas que você disse, não acho que estou colocando palavras na sua boca, mas por favor me corrija se estiver errado, mas os relacionamentos de consultoria tendem a ter, você sabe, há um certo nível de falsidade neles.

Acho que está se tornando cada vez mais popular basicamente transformar equipes de suporte e equipes de sucesso para atuar de forma proativa. Não é realmente vendas e não é consultoria, mas acho que muitos produtos SaaS estão fazendo mais trabalho e tipo caçando seus clientes de uma forma maior.

Você ainda sente o mesmo sobre aquele tipo de relacionamento de consultoria falso? E você tem alguma preocupação de que isso seja algo que transborde para o mundo do atendimento ao cliente? 

Rand Fishkin: Vamos ver. Então estou adivinhando a palavra que usei, porque é assim que sempre penso nisso em minha própria mente, era transacional.

Então não é que o relacionamento não seja real, é um relacionamento real. Pode ser ótimo e positivo. Conheço muitos consultores que têm relacionamentos maravilhosos com seus clientes e vice-versa. Somos cliente de muitas consultorias que usamos, você sabe, elevate e conversion rate experts e vários consultores individuais para todos os tipos de coisas.

Gosto de usar consultores e agências para tudo o que posso. Não entendo por que outras empresas não o fazem, E obviamente os relacionamentos que tenho com eles são ótimos. O que não gosto é quando eu sou o consultor, a natureza transacional do relacionamento que sinto emocionalmente com meus clientes e clientes potenciais, certo?

Como se estivesse sempre tentando agradá-los porque tenho que, porque faz parte do meu negócio. E por alguma razão, especialmente nos meus vinte anos, quando comecei como consultor, eu era muito ruim em navegar esses relacionamentos. 

Eu seria bom nisso agora? Talvez. Quanto à sua pergunta sobre equipes de sucesso do cliente, concordo com você que muitas, muitas grandes empresas SaaS, até mesmo empresas SaaS de médio porte, negócios de software provavelmente têm um braço de serviços muito grande e tentam escondê-lo em seus números porque alguns investidores ainda são cautelosos com receita de serviços, mas não deveriam ser. Isso é apenas um viés boba da parte dos investidores.

Acho que empresas de software inteligentes reconhecem que o valor vitalício do cliente e margens e adesão desses relacionamentos podem ser ótimos. Obviamente, Salesforce tem um relacionamento semelhante ao de consultoria com muitos de seus clientes, os grandes e os pequenos. HubSpot tem a mesma coisa. Você sabe, se você olhar para o, seja qual for as 50 principais empresas SaaS pelo tamanho de mercado público ou tamanho de mercado público, Eles quase têm um relacionamento semelhante ao de consultoria e uma equipe semelhante à de consultoria em sucesso do cliente ou integração ou atendimento ao cliente, esses tipos de coisas.

E isso é bom. 

Brian Sierakowski: Então a natureza transacional não é realmente como uma verdade universal. Você estava dizendo mais como isso é algo que você não gosta particularmente, ou pelo menos não gostava naquele ponto do tempo. 

Rand Fishkin: Exatamente. Ainda não gosto. Eu ainda preferiria ter o máximo de desconexão possível de relacionamento financeiro e transacional com as pessoas que conheço. É apenas, é apenas como sou. Sou estranho. 

Brian Sierakowski: Parece diferente para você? Por exemplo, se você tiver um cliente que está se inscrevendo no seu software. Isso parece ok para você? 

Rand Fishkin: Sim, porque eles podem sair a qualquer momento. E nem vou saber. Se alguém se aproximar de mim em um evento… as pessoas chegariam e diriam: "Oh, somos cliente da Moz!" Isso é ótimo, maravilhoso. Isso é terrível. E se cancelarem sua assinatura, tudo bem também, certo? Não é a mesma coisa que, "Oh, ei, somos clientes seus pessoalmente."

Brian Sierakowski: Interessante. Entendi. Há um pouco de indireção ali. É uma ilusão.

Rand Fishkin: É tipo, "Oh, ei, você trabalha na Hertz. Uma vez aluguei um carro da Hertz." "Oh legal." Em vez de, você sabe, tipo, você é um contratado para mim. Você me consulta. Ligamos para uma ligação mensal. Você me apresenta como está se saindo para nós. Esse é um tipo muito diferente de relacionamento. 

Brian Sierakowski: Interessante. Sim. E talvez por que entrei no caminho do sucesso é que sinto que estamos quase nos colocando naquele tipo de relacionamento onde estamos proativamente entrando em contato com os clientes. Estamos olhando para a conta deles. Estamos tentando, pelo menos no lado do Baremetrics, ajudá-los a descobrir, O que você poderia estar fazendo melhor?

Vimos muito mais dashboards do Baremetrics do que qualquer outra pessoa. Então me pergunto se estamos nos metendo naquela situação em que é tipo, oh, ei, bem, você sabe, nós os vemos cancelar. E estamos tipo, "oh cara, nós os enviamos. É quase meio engraçado.

É como se tivéssemos enviado tantas dicas e truques ótimos e eles os receberam bem. 

Rand Fishkin: Sim. Parece muito mais pessoal.

Brian Sierakowski:  Certo. E talvez seja apenas um aspecto da psicologia que precisaremos aprender a gerenciar melhor. 

Rand Fishkin: Sim, é escolha de todos. A coisa linda sobre ser um fundador e criar um negócio próprio é que você pode decidir quais tipos de problemas deseja enfrentar e quais você não quer enfrentar.

E um dos problemas que não quero enfrentar é mudar minha psicologia para ficar mais robustamente imunizado contra a natureza transacional dos relacionamentos de consultoria. Como eu apenas, não me importo em trabalhar naquele problema. Eu prefiro simplesmente contorná-lo. E acho que isso é uma coisa linda sobre a qual muitos fundadores deveriam pensar: aqui está um problema que não quero resolver. Como faço para contorná-lo? Como faço para simplesmente evitar completamente aquele problema ao projetar um negócio que não precisa ficar bom nisso? 

Brian Sierakowski: Sim. Isso é muito interessante. E é quase até o ponto que você mencionou antes, em torno de como existem todas essas forças de mercado. Por exemplo, você mencionou que VCs são meio anti-receita de serviços. Então as empresas escondem isso e contornam, mas você meio que percorreu uma estrada bastante longa para chegar ao ponto em que se importa, o que os VCs pensam e você sabe, você se colocou naquela situação. Então sim, isso é, isso é realmente interessante. 

Rand Fishkin: Sim, obviamente acho, e você provavelmente sabe de nossa conversa anterior, e acho que é quase universalmente um erro aceitar capital de risco, sem mencionar, se importar com o que seus VCs pensam depois que você tem.

Acho que ambos são erros. 

Brian Sierakowski: Interessante. Quero conversar mais sobre isso também. Há algo mais na minha lista aqui que anotei quando estava ouvindo o último episódio e sinto que você tem um sistema para sua psicologia.

Sinto que você tem algo bem definido até em relação ao que você está dizendo de... você não tem essa preocupação explícita tipo, "todas as empresas legais estão fazendo isso, então preciso mudar a mim mesmo." Você é tipo, bem, este sou eu. E é quem eu sou.

É como uma coisa muito zen e atenta. Você sente o mesmo sobre si mesmo? Você sente que tem um sistema de psicologia que está funcionando para você?

Rand Fishkin: Certamente está melhorando. Não acho que tenho tudo resolvido de forma alguma, mas acho que uma das coisas que vem com a idade, alguma maturidade emocional e algumas experiências ruins é que você se torna mais sábio sobre quem você é e o que adora fazer e o que odeia fazer e o que te traz energia no seu dia e o que drena essa energia de você e te faz se sentir péssimo.

E essas são coisas que tenho sorte de ser muito atento, certo? Uma das coisas que eu, por exemplo, sei sobre mim mesmo é que não tenho interesse em ser um tiro ao alvo, uma chance de baixa probabilidade de chegar, sabe, a 100 milhões de ARR com um negócio SaaS. Não dou a mínima para isso.

Tipo, simplesmente não consigo me importar menos. Na verdade, Brian, isso provavelmente é, provavelmente nem é a maneira certa de dizer. Acho que o que reconheço da minha história e de estar dentro do ambiente de capital de risco com minha empresa anterior, e depois acordar para o que está acontecendo é capital de risco como uma classe de ativos que é intencionalmente projetada para tirar vantagem dos incentivos fiscais dados aos ganhos de capital sobre a renda.

A indústria de capital de risco, para quem não sabe... como oito em dez firmas de capital de risco, não batem o mercado de ações público e retornarão dois em dez. E a única maneira de conseguirem fazer isso é através da taxa de imposto sobre ganhos de capital, é claro. Então você está essencialmente conseguindo uma classe de ativos que financia algumas centenas de milhares de empresas por ano com o objetivo de ter algumas dezenas dessas cem mil se sair extraordinariamente bem. 

O resto tem uma jornada entre medíocre e verdadeiramente péssima. O que isso gera é essencialmente um mundo como o mundo em que vivemos, onde, na economia mais ampla, há alguns vencedores e uma enorme massa de perdedores.

Muita desigualdade de renda, muita inequidade de riqueza, muita inveja, conflito, raiva, frustração e tristeza, os destroços das carreiras e vidas financeiras de muitas pessoas porque poderiam estar ganhando mais dinheiro em uma empresa maior, mas foram meio seduzidas para uma startup onde esperançosamente suas opções iriam torná-las ricas.

E é claro, 99% das vezes isso não acontece, às vezes acontece mesmo quando acontece, se não executassem corretamente. Ou não negociassem corretamente. O que quer que seja. Então esse é um mundo feio. Simplesmente não quero fazer parte disso. Não entendo – isso não é verdade. Entendo o atrativo. Entendo como eles vendem.

E sim, acho que, sabe, a parte bonita de envelhecer é que você pode reconhecer sistemas dos quais não quer fazer parte e depois simplesmente se afastar. 

Brian Sierakowski: Soa tão simples e lógico quando você coloca dessa forma. 

Rand Fishkin: Não é, não é simples. Não há nada nisto que seja simples. Baremetrics é financiada por capital de risco? Oh, 

Brian Sierakowski: Somos propriedade de uma firma de private equity.

Rand Fishkin: Oh, tá. Sim. Então sim, minha antiga empresa Moz, foi comprada por uma firma de private equity talvez três meses atrás, quatro meses atrás. Private equity tem seus próprios desafios, mas pelo menos há a expectativa, certo? De que eles pagarão taxas de mercado e que suas chances de durar são muito, muito maiores do que um negócio financiado por capital de risco.

Brian Sierakowski: Há muita similaridade com o mundo de capital de risco, mas você está certo. Existem algumas diferenças. Tive a mesma conversa com um dos sócios da firma de private equity e foi tipo, bem, eles eram tipo, "Queremos estar no 95º percentil de private equity.

E é como, okay, bem, o que precisamos fazer para fazer isso? E eles disseram, apenas não perca dinheiro. E você sabe, é claro que estou rindo e, você sabe, acertando-os com meu cotovelo, tipo, sim, claro. E eles são tipo, "Não, sério." Acho que private equity e capital de risco são agrupados na mesma categoria. Isso é um abridorzinho de olhos para muitas pessoas onde para estar entre os melhores do mundo, se você retornar algo, se você devolver o dinheiro das pessoas, você é como instantaneamente nível Deus S-tier de financiamento 

Rand Fishkin:  Quer dizer, capital de risco certamente não é assim, certo? Porque tantas das empresas quebram. Moz, por exemplo, acho que não sou autorizado a divulgar qual foi o preço de venda ou o que quer que seja, mas posso dar um intervalo que nossos primeiros investidores na primeira rodada provavelmente fizeram algo entre cinco e sete vezes seu dinheiro no negócio da Moz.

Mas o problema era que eles nos financiaram inicialmente em 2007. E então durante o quê, 14 anos, a taxa de retorno simplesmente não é boa o suficiente. Eles provavelmente mal empataram ou perderam dinheiro em comparação com se tivessem apenas colocado no S&P 500. 

Brian Sierakowski: É realmente tão interessante de considerar também.

Eu, um idiota, sou tipo, "mas poderia ter sido melhor" Aqui é onde você está literalmente sentado aqui e tipo, não, tipo eu sou, estou literalmente te dando os fatos do que aconteceu. 

Rand Fishkin: Basicamente, o que estou dizendo é, você sabe, Moz como uma empresa que retornou.

Rand Fishkin: Em algum lugar entre cinco e sete X, o dinheiro que foi colocado nela para seus primeiros investidores nem é o que um capitalista de risco consideraria um base hit. Certo? É um, "Isso foi ruim. Não façamos isso novamente." O que realisticamente vai acontecer é, se você é uma firma de capital de risco, você deveria fazer isso muitas, muitas, muitas vezes novamente. E tentar encontrar aquele que ou vai fazer cinco a sete X em quatro anos ou três anos, ou aquele que vai fazer 50 X em 14 anos. 

Brian Sierakowski: É estranho de considerar também, porque sinto uma pressão semelhante do lado do operador. A forma como penso sobre o que estamos fazendo internamente, é como, bem, poderíamos fazer 10 projetos no quarto trimestre e poderíamos ter 10 objetivos e talvez consigamos um deles. 

E isso seria realmente incrível. Ou, poderíamos definir cinco objetivos e então poderíamos estreitar nosso escopo ou poderíamos apenas focar em uma coisa. Poderíamos realmente acertar em cheio aquela coisa.

É interessante de considerar de uma perspectiva de capital de risco, já que teoricamente você tem menos controle. Bem, sim, então faz sentido lançar 10 coisas por aí, o que quer que seja, sabe, e apenas jogar os números. Talvez. Não sei. Não sei se é realmente uma boa ideia ou não, mas as pessoas estão fazendo e parece que estão ganhando dinheiro. 

Rand Fishkin: Acho que este é o desafio, certo? As histórias que são contadas e as que são amplificadas e cobertas na imprensa e em destaque no Tech Meme e discutidas no Wall Street Journal e tudo isso são as um em 1000, 1 em 100 empresas que se saem extraordinariamente bem com as classes de ativos, certo?

Não há cobertura. Quase nunca vi, a menos que haja um escândalo enorme. Quase nunca vi cobertura de, oh, "Aqui está uma análise deste fundo de capital de risco e as 80 empresas em que investiram nos últimos três anos que todas faliram. E vamos contar as histórias tristes dos 6.000 funcionários que trabalharam nessas 80 empresas e quanto dinheiro perderam, como isso afetou suas famílias e amigos."

Não, não, mas vamos falar sobre como Travis Kalanick comprou, não sei, a mansão antiga de alguma estrela pop. Claro que sim. Isso com certeza vai estar na imprensa, certo? A capacidade de um indivíduo no atual ecossistema de tecnologia e mídia de fundadores de reconhecer racionalmente as chances contra as quais estão é próximo ao impossível.

Simplesmente não acho que seja razoável pedir a um fundador que considere as chances porque todo fundador é claro que acha que são o outlier, certo? Como entrar neste mundo e tentar arrecadar dinheiro de capital de risco, você tem que pensar que você é literalmente um em 1.001 em um milhão, e é o que você tem que ser.

O que você não reconhece é que não apenas você tem que ser um em um milhão na população geral, você então tem que ser um em mil entre aquele em milhões que foi selecionado para tirar capital de risco e ser capaz de arrecadar e esperançosamente fazer crescer uma empresa. Simplesmente não há reconhecimento disso.

A taxa de falha, você sabe... muitas pessoas brincam que o pior negócio em que você poderia estar é o negócio de restaurantes, certo? O que quer que seja a taxa de sobrevivência de cinco a 10 anos dos restaurantes, a taxa de sobrevivência de 10 anos dos restaurantes nos Estados Unidos é como três vezes melhor do que um negócio financiado por capital de risco.

Se você abrir uma lanchonete no canto, você é muito mais provavelmente daqui a 10 anos ainda estar em operação e atendendo com sucesso seus clientes e empregando sua equipe do que se você iniciar uma empresa apoiada por capital de risco. 

Brian Sierakowski: Isso é bem selvagem.

Rand Fishkin: É muito estranho. 

Brian Sierakowski: Sim. Vai mostrar que é sanduíches são um produto bastante durável.

Como bem bom. Estivemos trabalhando neles por um tempo. Acho que o mercado concorda que sanduíches são bem duráveis. 

Rand Fishkin: Quer dizer, preciso de um de vez em quando. 

Brian Sierakowski: Você mencionou que chegou a um processo de pensamento através de sua experiência e através de pensar sobre isso e com algum tempo e alguma sabedoria, eu ia pergunta o que você diz aos empreendedores que estão apenas começando ou pensando sobre isso, ou, você sabe, talvez sua resposta para mim seja, bem, você realmente não pode, tipo, você não pode ensinar isso. Como ou alguém vai, você sabe, pensar dessa forma ou não vai pensar dessa forma. 

Rand Fishkin: Espero que não seja verdade.

Espero que haja uma mentalidade de abertura a alternativas. E acho que há início de alguma cognição sobre as inequidades e o desafio e os problemas, problemas sistêmicos da indústria de capital de risco e mais amplamente, da indústria de startups de tecnologia. Sinto que estamos vendo isso.

Sinto que meu trabalho, minha obrigação é, não é dizer, não inicie uma empresa. É dizer, fundar uma empresa é incrível. Você consegue construir essa coisa. É criativo e artístico, e também pode ser transformador de vidas para você e para sua equipe se você se sair bem. Minha prerrogativa é apenas contar a história de maneiras alternativas de financiar e construir seu negócio.

E o que é enlouquecedor para mim é que você não precisa arrecadar capital de risco ou perseguir essas classes de ativos de alto risco e baixa recompensa. Você pode, não quero dizer muito facilmente, mas tão facilmente quanto você pode arrecadar capital de risco, que é bem difícil, você pode tão facilmente olhar para métodos de financiamento alternativos.

Isso inclui, você sabe, investidores privados com uma estrutura única, como o que fizemos na SparkToro. E obviamente abrimos nossos documentos para que outras pessoas pudessem fazer isso. Existem muitos fundos alternativos por aí agora que estão tipo financiando o modelo de zebras sobre unicórnios, certo? Esta ideia de empresas que são projetadas para crescer no ritmo que razoavelmente conseguem em vez de, você sabe, foguete ou morrer tentando.  

Existem alternativas de crowdfunding, há alternativas de empréstimos com receita. Nunca foi mais barato para auto-financiar uma empresa. Essas alternativas apenas apresentam um caminho de muitos negócios menores com taxas de crescimento que são sobreviváveis e escalonáveis com chances de sobrevivência a longo prazo que parecem mais como um negócio pequeno normal e sem resultados que ainda podem ser financeiramente transformadores, mas financeiramente transformadores para um número maior de pessoas e espalhados por aqueles, certo? 

Então quando você pensa sobre, você sabe, ei, aqui está este setor de mercado, algum negócio de capital de risco vai vencer, o que quer que seja 80% do mercado. E dois fundadores vão ficar super ricos e todos os outros nem tanto, ou ei, 50 negócios, 100 negócios, 10.000 negócios vão começar neste setor.

Eles irão combinar talvez 80% do mercado geral. E essa riqueza será espalhada e as taxas de crescimento serão menores. E a concentração de retornos financeiros será menor, mas tudo bem. Isso é acho que realmente é uma coisa bonita. Então é uma coisa filosófica, certo?

Você quer participar de um ecossistema onde você tem uma chance muito pequena de ser o grande vencedor ou você quer participar de um ecossistema onde você tem uma chance muito maior de ser menor, mas ainda bem-sucedido em operações contínuas. 

Brian Sierakowski: Sim. É realmente interessante. Estou apenas tentando me colocar de volta no lugar mental em que estava quando comecei meu primeiro negócio.

E acho que ainda estava provavelmente, é simplesmente ainda muito burro para entender que, você sabe, uma chance maior de, você sabe, um resultado um pouco pior financeiramente é melhor no geral. 

Rand Fishkin: Sim. Quer dizer, acho que infelizmente nos últimos, você sabe, 20, 30 anos da economia americana e apenas da cultura americana em particular, isso pode ser verdade no Canadá e na Europa em menor escala. Mas foi muito, acho, incutido em todos nós, essa ideia de que há alguns vencedores e muitos perdedores.

É assim que você consegue. A desigualdade de renda e riqueza dos EUA no geral e essa ideia de elites contra todos os outros e todas essas coisas. E, e obviamente, você sabe, estamos agora em um nível de desigualdade de riqueza que acho que tecnicamente rivaliza ou até supera o dos anos 1920, o que é historicamente muito perigoso.

É normalmente quando muitas coisas terríveis acontecem, mas ei, cara, quer dizer, eu, eu tenho muito respeito pelas pessoas que sentem que precisam ser o único vencedor entre mil perdedores, certo? Ei, eu tenho que, virar milionário ou morrer tentando. Porque eu simplesmente não consigo, não consigo sobreviver nessa economia com mais nada e entendo, é doloroso e, e horrível a forma como nossa cultura reforça essa ideia. É tipo uma cultura de vencedor de loteria. 

Brian Sierakowski: Talvez eu esteja indo pelo caminho errado aqui porque estou meio que dizendo como, bem, a solução para esse problema é a nova entrada para pessoas que são mais jovens ou estão iniciando seu primeiro negócio. O tipo de responsabilidade está neles para perceber que têm uma escolha além de seguir a rota de VC.

Mas, você sabe, eles também são os menos educados e menos experientes. Então talvez o vetor real de mudança aqui seja como, antes nós costumávamos celebrar o empreendedor em série de alguém que arrecadaria dinheiro e então ficaria na esteira de VC, como para sempre, em várias empresas.

Como talvez esse seja o caminho para, melhor visibilidade de, no seu caso. Como, você é como tentei e eu, você sabe, isso não foi meu estilo. Então vou fazer outra coisa. E você sabe, vou apenas me apresentar como um modelo para qualquer outra pessoa dizer como, ei, e você pode até, você pode até pular o primeiro passo se quiser. 

Rand Fishkin: Sim, acho que minha esperança é meio que apenas dar o exemplo de como isso pode ser feito e então amplificar essa jornada com o mesmo entusiasmo que os fundadores apoiados por capital de risco e a mídia que cobre empresas apoiadas por capital de risco fazem. É uma tarefa difícil, mas minha esperança é que SparkToro se saia bem nos próximos anos e continue indo bem.

Talvez em algum momento haja um acompanhamento do meu livro Lost and Founder, aquele sobre o qual falamos em 2019, e talvez isso ajude a colocar na radar de algumas pessoas. É um trabalho árduo, cara. Você não tem um interesse investido de dezenas de milhares de, você sabe, pessoas elite muito, muito ricas para amplificar esse tipo de histórias.

Enquanto cada capitalista de risco e cada firma e todos os LPs que colocam dinheiro em capital de risco, todos eles têm muito interesse em ver esse ecossistema de mídia continuar a amplificar e apoiar essa única narrativa de que esse é o caminho. 

Brian Sierakowski: Sim, é interessante. E acho que nós, além de todas as outras coisas de mídia social que acontecem com nossos cérebros também, acho que tipo o sucesso contra todas as probabilidades e você sabe, ou essa história de sucesso fantástica é algo que é muito, muito atrativo.

Como você estava dizendo, esse fundador comprou essa casa de praia ou esse, você sabe, carro esportivo ou o que quer que seja, como por qualquer razão, segundo seu ponto isso é notícia. Acho que entendo também. Porque na minha cabeça estou pensando como, bem, qual é a outra manchete da empresa bootstrap… 

Rand Fishkin: …continua se saindo bem ano após ano?

Brian Sierakowski: Exatamente. De forma confiável, fornecendo serviço independentemente aos clientes que as apreciam. Simplesmente não tem o mesmo impacto. 

Rand Fishkin:  Surpreendentemente, funcionários felizes não são assediados e queimados. Não é realmente uma história, mas deveria ser uma história. Merecia ser uma história. 

Brian Sierakowski: Sim. Empresa bootstrap decide operar em 50% por duas semanas para proteger funcionários do esgotamento.

Rand Fishkin: Que coisa linda. Aqui na SparkToro, temos essa ideia. Somos apenas três, mas temos essa ideia de trabalho tranquilo. Estou em uma zona profunda de produtividade de trabalho, você sabe, hoje e tenho duas ou três horas onde estou avançando nas coisas e realizando coisas, e isso é ótimo e se sente maravilhoso.

E então me sinto meio cansado no final disso. E tecnicamente há quatro ou cinco mais tarefas na minha lista, mas vou entrar e jogar alguns videogames e dar um passeio e fazer o jantar porque simplesmente não estou a fim. E isso é incrível. Não é algo a ser denegrido e ridicularizado e escarnecido o que a cultura de hustle absolutamente fará. Isso é, na minha opinião, duas coisas.

Um, é respeitoso com o ser humano, o que é uma coisa maravilhosa. E dois, quando faço esse trabalho e estou em um lugar mentalmente melhor, menos cansado, a qualidade do trabalho e o resultado desse trabalho será melhor. E a empresa realmente se sairá melhor por isso. E então acho que é um modelo mental realmente difícil de trabalhar porque fomos meio que, novamente, treinados pela mídia e imersos culturalmente com essa ideia de que trabalhar duro e trabalhar através da dor e do cansaço e realçar essas poucas horas extras de esforço, mesmo que tenhamos trabalhado um dia completo, isso é o que deve ser louvado e almejado, mas não é, essa é uma narrativa totalmente falsa que nos foi servida, certo?

Essa ideia de que depois de, você sabe, sete ou oito horas de trabalho, as próximas três horas serão de alguma forma igualmente produtivas. Isso é apenas um monte de bobagem. 

Brian Sierakowski: Ouvi algumas pessoas argumentarem que tipo, bem, se você está iniciando um negócio e assumindo todo esse risco e você sabe, é realmente difícil e desafiador.

Por que você está fazendo tudo isso apenas para trabalhar as mesmas horas que trabalharia em um banco de investimento, qual é o sentido? Qual é o benefício dessa luta adicional e desses riscos adicionais que você está assumindo, senão para estabelecer seu próprio horário? Não é isso que nos foi prometido? Inicie um negócio e você pode definir seu próprio horário e ser seu próprio chefe.

Rand Fishkin: Parte disso, com certeza, é conseguir realizar algo que você quer ver existir no mundo. Quero esse software que ajuda as pessoas com pesquisa de mercado e pesquisa de audiência, tipo eu quero que isso exista. Não existia antes, não havia solução como essa. Quero que SparkToro exista.

Vou trabalhar muito e longas horas para ver isso acontecer. E a realidade estranha que foi martelada em mim é que essa é uma falsa escolha. Que longas horas e trabalho difícil é algo pelo qual você pode contornar se for inteligente e cuidadoso sobre como projeta e constrói seu negócio e como projeta e constrói seu dia de trabalho e como estrutura a empresa que está construindo.

E está tudo bem, não apenas tudo bem, é mais ideal se você estruturar e construir um negócio que exija a menor quantidade possível de horas. Vou dar um exemplo, certo, Brian? Ontem, talvez domingo, passamos mil assinantes pagos para spark, o que é incrível. Como, simplesmente adorável.

Estou super empolgado com isso. Você sabe, não é como foi com Moz onde comemoramos e publicamos um post no blog e fizemos uma pequena festa, mas é divertido. É legal. Como, é ótimo ultrapassar um marco como esse. E também ontem estava percebendo como, meu Deus, acho que recebemos apenas um pedido de suporte durante todo o dia.

E foi apenas um email muito fácil de responder. Tive esse reconhecimento como, Meu Deus, de alguma forma construímos um negócio onde conceitualmente, todos os três poderíamos não trabalhar, ter mil assinantes. E contanto que um de nós respondesse um email, estaria tudo bem. Porque o negócio de muitas maneiras funciona sozinho.

O código que Casey construiu tipo, ele funciona. Não me lembro como uma reunião de pais e mestres ontem e ele teve que buscar suas filhas na escola e ele estava tipo, tenho que fazer lavar. Casey está fazendo coisas é seu parceiro, sua esposa trabalha em tempo integral, então ótimo. Fantástico.

Você sabe, fiz meus dois passeios e joguei meus videogames e completei um monte do meu trabalho e perdi um pouco dele e tudo bem. Recupero hoje. 

Brian Sierakowski: Sim. Isso é realmente poderoso. Então se temos alguém que está nessa mentalidade de tipo, certo, não sei se queremos começar com um caso que é totalmente tipo cultura de hustle.

Provavelmente a pessoa média trabalhando dentro de uma startup está mais no final de, tenho muito na minha placa. E a forma para eu passar pelo outro lado é gastar mais tempo e meio que forçar, quais seriam os passos que você passaria por alguém para dizer, certo, você está em qualquer lugar do espectro, e eu quero trazê-lo para este lugar mais calmo e mais reflexivo. Que processo você, você passaria por eles para chegar lá? 

Rand Fishkin: Sim, acho que uma parte enorme disso é o design do próprio negócio. É design de produto e design de relacionamento com cliente, e é design do seu marketing e design da sua estrutura financeira e design dos seus incentivos e da sua equipe.

Quando olho para trás no meu tempo na Moz, eu diria que havia muitas, muitas semanas onde eu estava trabalhando 50, 60 mais horas. Muito poucas onde eu já fiz tipo 80 mais, mas bastante de 50, 60 mais. Vou adivinhar que provavelmente cem horas completas cada mês foram inúteis, significando que tecnicamente eu estava trabalhando, certo?

Eu estava respondendo emails e escrevendo coisas e criando coisas e, você sabe, participando de reuniões e dando feedback para pessoas, blá, blá, blá, blá, blá, e 50% ou mais disso era inútil. Não agregou valor aos clientes. Não melhorou o produto. Não tornou o negócio mais eficiente.

Eu estava trabalhando duro para trabalhar duro. Eu estava trabalhando duro para trabalhar duro, não para ter um resultado ou uma realização. E quando olho para o cronograma de muitas pessoas e falo sobre o que estão fazendo, são reuniões. É engagement do cliente ou pesquisa do cliente ou projetos que são essencialmente de alto consumo de tempo, muito agendamento, e então tipo presencialmente ou sobre zoom ou esse tipo de coisa que não precisa existir.

Que poderia acabar de outras formas. Então, como um exemplo, muitas, muitas empresas têm muita estrutura em torno de, ei, para validar que esse próximo recurso é o próximo recurso que devemos estar construindo, vamos pular dezenas de semanas de trabalho, distribuídas entre vários membros da equipe.

Vai haver como essas três pessoas. Eles vão fazer um monte de entrevistas com clientes, e então vamos executar esta pesquisa e então vamos blá blá blá. Alternativamente, poderíamos simplesmente construir. Certo. Poderíamos apenas ter alguém que seja tipo, sim, construa isso. Não, não construa isso. E ao fazer essa chamada, você poderia literalmente economizar, você sabe, 30 mais semanas de trabalho em várias pessoas.

Isso é bem legal. Essa é uma coisa boa de fazer. Certo? E então você apenas toma essas decisões com base na melhor informação que você tem e tem uma disposição de estar errado às vezes. E talvez você escolha construir as coisas que acha que são a melhor combinação de baixo esforço para construir e alto impacto para construir.

E talvez você se incline um pouco mais para o que requer menos esforço. Essa é uma ótima maneira de tomar essas decisões. Talvez você projete um programa de atendimento ao cliente que seja exclusivamente por email. Portanto, você não tem chat no seu site e não há número de telefone e talvez você seja muito responsivo por email, mas sem outros canais.

Então tudo vem de. Hmm, olhe para isso. Aquele canal faz as coisas muito é como você decide não configurar o slack. Agora você não tem nada para verificar, certo? Não há nada que esteja sempre ativo que pudesse estar alimentando você com conversação constante. Olhe para isso. Isso realmente, realmente reduz a comunicação apenas para as coisas mais importantes e reflexivas que as pessoas precisam estruturar em um email.

Isso é o que fazemos na SparkToro. Então há muitas maneiras de projetar um negócio que têm a taxa mais alta de resultado para a menor quantidade de trabalho. 

Brian Sierakowski: Parece que há uma hierarquia aqui. Então se alguém é alguém no estado não reformado de estar muito ocupado, muitas horas e você sabe, realmente acertando esse ponto de esgotamento, soa como você realmente poderia começar pelo fundo e dizer, certo, Primeiro, quais são as coisas que você está fazendo que simplesmente, tipo, não são úteis?

Você precisava enviar esse email? Isso precisa ser uma reunião, seja o que for, há esse tipo de coisas muito táticas, ou talvez você suba um degrau na hierarquia e diga, certo, bem, quais são esses projetos que você está seguindo?

Como qual desses simplesmente realmente não vai levá-lo para o final que você precisa ir? E então você pode meio que subir a partir daí e dizer como, bem, certo. Agora que nós, você sabe, meio que temos um conjunto fixo de projetos que achamos que temos razão para acreditar que vão ser bem-sucedidos vão ser bons para a empresa.

Bem, qual é a forma como podemos ir sobre isso? É quase como é interessante. Porque é meio que, acho que você meio que acertou essa coisa de novo e de novo, mas é simplesmente como, ei, tipo, bem, qual é o caminho fácil para fazer isso. Qual é a forma gentil de fazer isso? Como, trate-se como se fosse alguém que você ama do tipo de situação. 

Acho que as pessoas geralmente têm um conjunto bastante rigoroso de padrões para si mesmas, mas se você imaginar dizer seu diálogo interno para alguém mais que você amava, você nunca faria isso. É quase a versão corporativa disso. 

Rand Fishkin: Exatamente assim.

Acho que infelizmente estamos acostumados com ambientes corporativos que abusam dos membros da equipe e, e uns dos outros e de nós mesmos, e estamos acostumados com uma sensação de que não merecemos sucesso, que não merecemos bons resultados a menos que estejamos sofrendo e lutando. E isso também não é verdade. Você sabe, é realmente estranho imaginar um mundo em que trabalhar seis horas ou cinco horas em um dia e fazer um bom trabalho é recompensado com bom pagamento com boa assistência médica e benefícios sólidos.

E então o resto do seu dia é aproveitar sua vida. E isso não, isso não faz sentido para a maioria dos americanos. Mas você tem a opção, é sua escolha, especialmente fundadores, certo? Gosto, eu, você sabe, eu, não quero sugerir que se você está atualmente em trabalho de manutenção ou no campo da hospitalidade ou esses tipos de coisas, certo, que você tem a opção de ser tipo, ei, você sabe o quê, vou dizer ao hotel que estou trabalhando apenas seis horas hoje, e então vou para casa. Não, você não tem essa opção. Mas fundadores, você tem essa escolha. 

Você tem que tomar essa decisão e pode escolher recrutar e contratar pessoas que são muito eficientes, com um número baixo de horas. Você pode escolher construir um negócio que seja estruturado dessa forma.

Mas eu não faria, não começaria do zero. Certo. Eu não começaria com, oh, tudo bem. Tenho cem pessoas no meu time e todas estão fazendo um monte de coisas ocupadas e tipo, o que posso tirar do prato dessa pessoa? Eu começaria do topo, estrategicamente, quais são as iniciativas que realmente precisamos atingir?

O que é tudo que pode ser removido disso? Qual é a quantidade mínima de comunicação que poderia acontecer em torno disso? Como reduzimos o número de canais de comunicação e o número de mensagens que as pessoas estão recebendo? Como nos certificamos de que as pessoas têm muito trabalho profundo, tempo focado para entrar na zona e depois fazer o que precisam realizar?

E eles têm muito poucas distrações além disso. Como nos certificamos de que há muito pouca aleatoriedade, tudo isso. 

Brian Sierakowski: Sim. É tão interessante. Refletindo sobre mim mesmo, recebi o feedback muitas vezes de tipo, provavelmente não em tantas palavras assim, mas só tipo, ei, apenas relaxe, sabe, tire um tempo menos melhor.

Rand Fishkin: Faça menos, melhor. 

Brian Sierakowski: Sim. Ou até mesmo apenas faça menos. Recebi esse feedback direto quando, sabe, estava definindo metas para o trimestre e essas coisas. Estou constantemente recebendo o feedback tipo, ei, bem, talvez apenas tente fazer menos coisas. E eu sempre fui tipo, yeah, mas sabe, mais coisas é melhor. Então tipo, por que eu faria isso, cara?

Rand Fishkin: Não sei se você leu muito sobre as empresas mais antigas do mundo, mas sabe, há algumas centenas de empresas que existem há múltiplas centenas de anos e quase todas estão em alguns poucos locais do mundo.

Acho que muitas estão no Japão. Há algumas na Itália e algumas em alguns outros países assim. E elas são quase exclusivamente, acho que talvez exclusivamente singularmente focadas. Elas fazem apenas uma coisa. Certo? Há um onsen no Japão que existe há 700 anos. Eles fazem exatamente o que faziam 700 anos atrás, que é gerenciar um hotel muito bom com o banho de água quente natural bonito.

Não mudou. Sabe, obviamente foi atualizado e os quartos têm wifi e, sabe, banheiros modernos e tudo esse tipo de coisa. E eles continuam fazendo esses tipos de melhorias. Mas a coisa única que não aconteceu é que eles não tentaram. Eles não almejaram crescimento a qualquer custo.

Eles almejaram sobreviver por um tempo muito longo com uma margem de lucro saudável. E isso é algo que nos Estados Unidos funcionou muito, muito bem e era o objetivo de quase todas as empresas até os anos 1970, quando um monte de indivíduos ricos fizeram lobby no governo federal para que os ganhos de capital fossem tributados a uma taxa muito menor.

Uma vez que o ganho de capital era 15% e a renda ordinária era 40%, todos ficaram tipo, espera, eu não quero ganhar dinheiro. Quero crescer e depois vender coisas. Acho que a maioria dos empreendedores tem muito pouco conceito de quanto os incentivos fiscais eles são tipo, bem, "Não entro nos negócios por incentivos fiscais. Não me importo se meus impostos são isso ou aquilo", mas você não entende como isso afeta a macroeconomia.

E realmente, realmente afeta. É por isso que o venture funciona desse jeito. É por isso que o private equity funciona desse jeito. É por isso que Wall Street funciona desse jeito. É tudo ganhos de capital sobre renda ordinária. E se você está disposto a chutar isso para o lado pessoalmente… Então SparkToro, somos tributados como renda ordinária.

Somos uma LLC. Nossos investidores recebem dividendos que fazem parte de sua renda regular e são tributados nessa taxa. Eles podem dizer, oh cara, estou perdendo sei lá 20%, 25% dos meus ganhos do SparkToro. E minha resposta é sim, mas todos os benefícios superam isso, certo? 

Brian Sierakowski: Você é tipo, desculpa…, 

Rand Fishkin: Mas não temos, não temos que crescer a qualquer custo.

Nosso foco não precisa ser exclusivamente crescimento. Pode ser sobreviver por um tempo muito longo. Olha, quer dizer, SparkToro está tentando crescer. Temos uma meta de crescimento mensal de 5%. Eu estava vendo, sabe, no nosso contador, oh bem, alcançamos no dia 21, hoje na verdade 101% da meta. Então tipo, você pode fazer isso.

Não estou dizendo que crescimento não é algo a se almejarem, mas pode ser equilibrado com outras coisas. É apenas uma mentalidade totalmente diferente de gerenciar um negócio e por que fundá-lo, o que você está fazendo com ele. E acho que a parte que me frustra muito, Brian, é que é estranho e incomum.

Brian Sierakowski: É um sistema inteiro, que acho que é tipo seu ponto no final. Você passou por toda essa filosofia. E acho que até mesmo no meu inconsciente e provavelmente nos outros ouvintes, estamos pensando tipo, okay, bem, isso é legal. Sabe, se você está bem, não, sabe, crescendo tão rápido, você não quer ser uma empresa de hiper escala ou o que seja, mas não, você está crescendo em, sabe, um grande benchmark.

Não é como uma ajuste para o sistema atual. É tipo uma filosofia completamente nova, uma filosofia totalmente nova e você pode, você pode fazer todas essas outras coisas e você também pode fazê-lo crescer, tipo, seja qual for o número para este mês, 6% ou 7% ou seja qual for o número.

 

Rand Fishkin: O objetivo que tenho para o negócio é… Tenho essa estrutura certo, onde essencialmente priorizamos coisas.

Penso nisso em relação à minha empresa anterior, onde a prioridade essencialmente ia para investidores, mercado, clientes, time, nessa ordem. A estrutura do negócio foi essencialmente projetada para melhorar o que os investidores precisavam e queriam acima de tudo, e depois o que o mercado precisava e queria, e depois o que nossos clientes existentes precisavam e queriam, e depois o que o time precisava e queria.

E é claro, quando você faz seu time a última prioridade, você consegue o tipo usual de cultura de startup de tecnologia e SparkToro é muito diferente. É clientes existentes, time, mercado, e investidores. Tipo, ei, se há um cliente existente e ele tem um problema de alta prioridade, nós nos esforçamos ao máximo. 

Mas também construímos um negócio onde isso acontece muito infrequentemente. Olhei meu email esta manhã. Acho que havia como três consultas de atendimento ao cliente. Respondi a uma, Casey respondeu a uma, era tipo um reembolso. Uma era alguém que precisava de acesso a uma conta diferente.

A terceira era uma pergunta sobre como fazer uma busca. Eu estava tipo, okay, isso é bem bom para 1.020 clientes ou seja qual for o número. 

Brian Sierakowski: Absolutamente. Bem, Rand, eu tinha em mente que a última pergunta que eu ia lhe fazer é… por causa do seu posicionamento, sua vasta experiência com SEO e tudo que você está fazendo com SparkToro. Eu ia fazer tipo uma pergunta mais direcionada como, ei, alguém que está começando hoje.

Quais seriam suas recomendações de marketing e pesquisa? Expandimos a conversa, sabe, além disso um pouco. Então se você já não abordou seus pensamentos principais aqui, se alguém está ouvindo esse podcast e quer começar uma empresa ou quer ser um fundador ou ser um fundador novamente, quais são suas recomendações para começar? Quais são os primeiros passos que você recomendaria que eles tomassem?

Rand Fishkin: Hmm. Sim, essa é uma ótima. Acho que com cautela e de forma pensada, considerando os aspectos de como você quer gerenciar seu negócio e então ser capaz de fazer algumas experiências nesses campos para garantir que, A, seja eficaz B seja relativamente eficiente. Como você pode fazer esse trabalho e não é incrivelmente drenador de sua energia e você odeia cada minuto dele e não está consumindo todo seu tempo.

E então veja que está efetivamente movimentando a agulha para qualquer estrutura que você quer construir, certo? Então se você diz, ei, estou entrando em qualquer coisa de bens de consumo e vou fazer esse produto para servir esse mercado particular e aqui está quem acho que precisa e quer.

E vou fazer algumas experiências em torno disso para descobrir. Gosto dessas filosofias, certo? Gosto da abordagem MVP nos estágios iniciais e da experimentação. Meu conselho que difere do mundo de startup de tecnologia tradicional é que, você não tem que ir rápido. Você não tem que colocar horas para se fazer sentir produtivo.

Você pode fazer uma pequena quantidade de trabalho todos os dias no seu tempo livre ou enquanto está trabalhando no seu emprego diário, ou pode conseguir financiamento e ainda pode se dar permissão para não ter que se trabalhar até os ossos e você pode ser muito eficiente com dólares.

Uma das formas que Casey e eu fomos muito eficientes com dólares que é super estranho no mundo apoiado por venture… Mantivemos o time, apenas nós dois pelos primeiros quase três anos do negócio. Então basicamente isso manteve nossos custos incrivelmente baixos. Não tínhamos muito burn. Era basicamente nos pagando e nosso seguro de saúde e conseguimos alguns créditos AWS, então nem realmente começamos a gastar em custos de tecnologia muito até acho que no início deste ano. 

Nos deu muito tempo para experimentar e construir algumas coisas e depois ver como ia. Fizemos basicamente tudo nós mesmos no nosso tempo. Então sim, teria sido mais rápido se tivéssemos construído um time e sabe, para seis ou sete pessoas e depois tentado correr para sair com algo? Sim, talvez poderíamos ter feito em, não sei, 12 meses em vez de levar quase 20 meses, acho, para lançar nosso produto.

Não exatamente, tipo 19 meses. Então poderíamos ter feito aquilo mais rápido? Sim. Poderíamos ter escalado mais rápido depois que lançamos o produto? Talvez um pouco. Esse foi o caminho certo para nós? Não acho. E você pode fazer isso também. Você pode até fazer se levantar venture, como dizer, 

Rand Fishkin: Não diga a eles, diga a eles que você vai fazer tipo, oh sim, vamos fazer hipercrescimento. Vamos foguete, blá, blá, blá, blá, blá. E então uma vez que a rodada fecha, seja tipo psicologia! Você não tem que. Eles não vão te impedir de fazer o que você quer fazer. Especialmente depois dessa corrida inicial, você consegue controlar. Não acho que CEOs percebem quanto poder eles têm até mesmo nesse tipo de estrutura.

Você pode ir devagar e fácil e dizer aos seus investidores, ei, sabe o que vamos fazer. Vamos garantir que esse dinheiro dure. Vamos chegar à lucratividade para nunca ter que levantar novamente. Sei que você quer que tentemos crescer a qualquer custo e morramos tentando, mas isso não vai acontecer.

Seus investidores podem se sentir um pouco enganados, mas quando você tem um negócio longo, lucrativo e crescente que talvez eventualmente atinja seus objetivos, eles vão perdoar. 

Brian Sierakowski: Esse é na verdade um ótimo ponto é que o resultado é esse. Se você está em um balde de não home runs, então eu ia dizer, você fica tipo descartado, isso é realmente ruim de colocar. 

Rand Fishkin: Certo. Você fica ignorado e isso é ótimo. É tipo ótimo, certo? Ter um negócio que está indo e é lucrativo. E você é tipo, ei, sabe, você ia para as reuniões do conselho e seria tipo, ei, estamos nos saindo bem. Não estamos crescendo, sabe, 10X trimestre após trimestre, mas estamos nos saindo bem. 

Brian Sierakowski: Sim, isso é realmente ótimo. Em resumo, você meio que tem todos os conselhos tradicionais de startup de experimentação, obtenha a expertise do domínio, mas seu truque adicional, se você pode chamar de truque, em cima de todas essas coisas é levar seu tempo e cuidar de si mesmo.

Quase parece que você nunca quer estar em uma posição onde você está negociando sua vitalidade e sua vida pela sua empresa, ou, sabe, o produto ou qualquer forma que você queira colocar isso.

Rand Fishkin: A forma como penso é dupla, certo? Se seu objetivo eventual é ter o maior negócio possível, se você quer ser tipo o monopólio no seu espaço, nada menos que o sucesso de nível Google, Facebook, Amazon te fará feliz. Então, o modelo de venture clássico é certo para você. E meu senso é que 99 a cada 100 empreendedores que levantam venture não querem isso.

E então você tem que meio que falsear. Você tem que vender isso para seus VCs. E então uma vez que você entra no seu negócio, você pode agora adotar quanto da filosofia de trabalho chill você gostaria. E você pode em vez disso dizer, vamos ser MailChimp. Certo? Que acabou de vender por, não sei quantos dezenas de bilhões de dólares ou seja qual for, certo?

Eles se saíram bem. E toneladas de negócios são assim, sabe, em Atlassian e SurveyMonkey, acho que apenas mudou seu nome e, sabe, um monte de outras empresas, certo. Onde é muito mais de uma filosofia de trabalho chill e uma abordagem. É crescimento lento durante um longo período que compõe porque você construiu um produto e um time em um mercado que funciona bem em vez de, ei, como vamos crescer 200% ano a ano, porque temos que levantar nossa próxima rodada para sobreviver? 

E se você não tivesse que levantar a próxima rodada para sobreviver? Apenas exorto as pessoas a fazer essa pergunta. 

Brian Sierakowski: Acho que você está totalmente certo de tipo, qual é seu objetivo? Você está totalmente certo. Se você quer criar uma empresa do tamanho do Google, realmente não há muitas formas legais para chegar lá sem levantar uma tonelada de dinheiro. 

Mas se seu objetivo é, eu apenas quero ter dinheiro suficiente, não uma tonelada de dinheiro, não uma quantidade insana de dinheiro. Mas dinheiro para ser muito confortável e viver uma ótima vida.

Bem, as opções disponíveis que você tem na sua frente, como você realmente quer chegar lá, acabaram de ficar muito mais amplas. E acho que você está certo, que todo mundo está pegando a abordagem Google quando é tipo, bem, tenho uma boa vida. Há muitas formas muito legais e interessantes para chegar a ter uma boa vida.

Rand Fishkin: Vou apenas compartilhar esse pedaço porque acho que as pessoas não acreditam até ouvir realmente. Quando saí da Moz, Brian, a empresa estava fazendo sobre 50 milhões de dólares por ano em receita. Era lucrativa. Estava em uma taxa de crescimento muito lenta. Acho que era tipo 5% de crescimento ou algo assim ano a ano.

Então o crescimento realmente tinha se estabilizado. Isso era, sabe, talvez quatro anos depois que saí como CEO e estava ganhando 200.000 dólares por ano, que olha, é um salário muito bom. E posso dizer muito honestamente, que quase todos os meus amigos que trabalhavam em negócios de consultoria, que tinham começado uma pequena agência ou eram um consultor de SEO solo.

Eles estavam ganhando mais do que eu e tinham sido por um tempo bom. E era bem estranho, sabe, ter essas conversas e ser como, espera aí, espera aí. Você fundou Moz e está fazendo tipo 50 milhões de dólares por ano. Você construiu essa coisa, você é dono de 20% da empresa. E você está me dizendo que? Minha agência de três pessoas está me fazendo mais dinheiro do que você todo ano? O quê? Eu sou como, yep, claro que está! 

Brian Sierakowski: Fico feliz que estamos falando sobre isso! 

Rand Fishkin: É, claro. Tipo, acho que, havia provavelmente, não sei, 25 dos 200 funcionários da Moz que ganhavam mais do que eu, certo? Quase todos os meus amigos que trabalhavam na Amazon, Microsoft, Google, Apple, todos ganhavam mais do que eu. 

Então, oi, estou apenas dizendo, você pode achar que chegar a dezenas de milhões de dólares em receita com uma empresa que muita gente conhece e um nome de marca e tudo isso vai ser mais bem-sucedido financeiramente… más notícias, amigos. 

Brian Sierakowski: Sim. É quase como se estivéssemos apenas fazendo todas as suposições e depois apenas pegando a história mais popular que existe e tentando aplicar isso ao que estamos fazendo. 

Rand Fishkin: Isso é verdade com certeza. Mas o Travis conseguiu aquela mansão. Então… provavelmente você também vai comprar uma mansão. 

Brian Sierakowski: Ele conseguiu aquela mansão. Mas pense na conta de energia. 

Rand Fishkin: Cara. Aquele cara provavelmente é pessoalmente responsável por um percentual real da mudança climática. 

Brian Sierakowski: Certo? Sim. Isso é justo. 

Rand Fishkin: Profundamente problemático. 

Brian Sierakowski: Sim. Acho que precisamos de mais uma hora para falar sobre isso. Tudo bem. Quero deixá-lo ir, Rand. Isso foi incrível. Agradeço muito por você tirar um tempo para compartilhar o que você está fazendo e alguns dos seus pensamentos e como seu caminho evoluiu. Também agradeço você se afastando. Acho muito interessante e útil até considerar coisas, como, de onde vieram os VCs? 

E apenas compartilhando histórias pessoais de que está funcionando de forma mais calma, sendo mais focado e sendo mais gentil consigo mesmo. Não é uma troca de tipo, você será pobre, mas também pode fazer isso como você pode meio que ter tudo.

Não sei se essa é uma afirmação muito forte, mas você pode meio que ter tudo. Você só precisa ser muito intencional e precisa ser muito, muito cuidadoso. Fico feliz que você está compartilhando sua história. Porque, você sabe, há muitos arquétipos diferentes que as pessoas poderiam basear o que estão fazendo.

Acho que sair para parar de trabalhar quando você termina de trabalhar e jogar videogame quando quiser jogar videogame e ir para um passeio quando quiser ir para um passeio, tipo isso é, isso é bem poderoso, você sabe, uma trindade muito poderosa. 

Rand Fishkin: Estou dizendo, cara, o que os italianos chamam? La vita bella, certo? Tipo um Zen, como apreciar sua vida e o mundo ao seu redor e as pessoas… Eu aceitaria isso. 

Só uma última coisa, Brian, só uma última coisa, é difícil de compartilhar. Então, você sabe, quando Moz foi vendida, Geraldine e eu obviamente ganhamos uma boa quantia de dinheiro, certo? Possuíamos muito (minha esposa e eu), possuímos muito da empresa… Meu melhor amigo no mundo, como ela era a oficial do nosso casamento, era a CEO da Moz, Sarah Bert.

Ela estava muito próxima de nós em nossas vidas. E anos atrás, 2016 ou algo assim, nosso relacionamento realmente chegou a um ponto crítico. Perdemos muita confiança. Tivemos todas essas coisas terríveis acontecendo entre nós. E praticamente não nos comunicamos desde então, você sabe, mesmo que tecnicamente ela fosse minha chefe por alguns anos a mais na Moz. 

 Geraldine e eu nos sentamos depois que esse depósito gigante chegou em nossa conta bancária e fomos tipo, se pudéssemos voltar no tempo e manter nossa amizade com Sarah e se nenhuma dessas coisas terríveis que aconteceram tivesse acontecido.

Trocaríamos essa quantia gigantesca de dinheiro por isso. E não há nenhuma fucking dúvida na minha mente, de coração, de coração, eu trocaria esse dinheiro. Eu devolveria em troca daquela pessoa incrível. Não sei o que aconteceu com ela, mas sim, absolutamente. Mesmo que significasse que a Moz falhasse e, você sabe, não trouxesse dinheiro para seus investidores e proprietários, eu faria.

Eu totalmente faria porque, veja bem, dinheiro é uma coisa ótima, mas não é a única coisa. 

Brian Sierakowski:  Esse foi o custo real. E quando você somava suas horas e o estresse e parece ser amizades pessoais muito profundas.. 

Rand Fishkin: Só muita, muita perda, muita angústia e relacionamentos quebrados e pessoas irritadas e não vale a pena.

Rand Fishkin: Não vale a pena. Não vale a pena. 

Brian Sierakowski: Esse não é o lado da história que é contado, voltando ao que dissemos no início. Posso dizer da minha posição, você sabe, não estou no jogo há tanto tempo, mas ouvi outras histórias. Como você pensa em todos esses, você sabe, co-fundadores que ouvimos falar sobre o rompimento do co-fundador e as brigas de co-fundadores, porque é sensacionalista como estamos falando. 

Mas essas eram duas pessoas que eram ou melhores amigas ou parceiras. Essas duas pessoas tiveram que ter fé e confiança, você sabe, em um relacionamento que vai além de praticamente qualquer relacionamento além de estar em um relacionamento comprometido por um período prolongado.

É isso que realmente é. E mais ou menos vemos a história dos rompimentos. Então há custos colaterais reais e dolorosos, danos colaterais para muitos desses. 

Rand Fishkin: Absolutamente. Brian, prazer absoluto conversar com você como sempre e qualquer coisa que eu possa fazer por você, pelo Baremetrics, pela sua comunidade. Amo as pessoas que você está ajudando, meu amigo, e espero que a gente possa fazer isso novamente em alguns anos, e possamos falar sobre esperançosamente ainda mais coisas que ambos aprendemos 

Brian Sierakowski: Muito obrigado pelo seu tempo. Agradeço muito. 

Essa foi nossa conversa com Rand Fishkin, co-fundador e CEO do SparkToro.

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