Natalie Nagele

Esta semana, converso com Natalie Nagele, co-fundadora da Wildbit, fabricantes de Beanstalk, Postmark e Deploybot. Neste episódio, falamos sobre a história de 15 anos da Wildbit, construir um time remoto, rejeitar o espaço de escritório "aberto" tradicional, gerenciar múltiplos produtos, compartilhamento de lucros, construir um negócio familiar e muitas outras coisas!

Josh: Como estão as coisas na Wildbit?

Natalie: As coisas estão ótimas, realmente ocupadas, mas nos divertindo muito.

Josh: Para vocês, o que significa ocupado com o time?

Natalie: Executar 3 produtos é muito. Acho que ocupado para nós agora é que estamos começando a olhar para o Q4, então estamos mentalmente refletindo sobre o Q3. Semana que vem estaremos fazendo muito planejamento do quarto trimestre, pensando nisso em cada time individual.

Josh: Como vocês fazem... Você mencionou um planejamento trimestral, vocês planejam além de um único trimestre à frente ou limitam isso?

Natalie: Planejava anualmente objetivos muito de alto nível para a Wildbit. Não são "Contratar 300 pessoas", são mais como "Onde você quer atingir em termos de lucratividade? Quais são algumas coisas de toda a empresa ou do time que eu quero realizar como um time?" Além disso, realmente tentamos ficar no trimestral porque isso funciona muito bem para nós em relação à rapidez com que nossas ideias, teorias e o mercado mudam. Faz sentido?

Josh: Claro, claro, faz. Acho que especialmente quando falamos sobre planejamento de produto é realmente difícil antecipar como as pessoas acabarão usando os produtos, especialmente quando você tem coisas mais novas.

Natalie: Sim, exatamente.

Josh: Você mencionou a coisa dos 3 produtos. Como vocês lidam com isso do ponto de vista do time? Vocês têm times em torno de cada produto ou as pessoas fluem entre eles?

Natalie: Na maioria dos casos temos times dedicados. Parte disso é porque estão usando tecnologias diferentes também, e parte é foco e poder realmente acordar de manhã e quando você está no chuveiro pensar em uma coisa consistente. Mas temos alguns papéis que estão em todos os lados, como QA para nós faz todos os 3 produtos, sistemas na maioria das vezes são todos os 3 produtos, embora tentem se focar por projeto por produto, eles se sobrepõem porque nossa infraestrutura é compartilhada, então eles têm que pensar dessa forma. Então Chris e eu estamos nos 3 produtos.

Josh: O suporte ao cliente também está nos 3 produtos?

Natalie: Não, eles são separados.

Josh: Ok, legal, porque eu estava me perguntando.

Natalie: Eles se ajudam. Começou com Dana. Suporte quando não era mais eu, Dana foi a primeira pessoa de suporte que contratamos em tempo integral. Isso foi há 5 anos. Ela conhece todos os 3 produtos extremamente bem. Ela treinou Chris Bowler e esse time evoluiu. Agora contratamos para times ou produtos específicos, certo?

Josh: Entendi.

Natalie: Mas eles conhecem os produtos juntos e se reúnem e esse tipo de coisa.

Josh: Quando há sobreposição, é algo difícil de pegar quando você está tentando fazer suporte em vários produtos ou é algo que com o tempo você aprende facilmente todos os 3?

Natalie: Varia, acho que às vezes. Quando começamos a dividir foi porque o que estávamos descobrindo era que era difícil acompanhar o desenvolvimento do produto em todos os 3 produtos. Eu não poderia fazer suporte agora porque não usei cada recurso de cada produto em muito tempo. Quando eu estava fazendo suporte eu saberia as nuances de cada configuração, tudo assim. Acho que conforme nossos produtos ficaram mais robustos o time de sucesso estava tendo dificuldade em acompanhar, "O que lançamos ontem aqui? O que lançamos hoje aqui?"

Não é uma experiência muito boa para o cliente porque queremos ter certeza de que o time é intimamente familiar com todo o produto e os casos de uso. É aí que acho que as coisas ficam complicadas. Onde eles se sobrepõem, geralmente é para se ajudarem. Se estamos tendo uma indisponibilidade ou se há uma emergência no fim de semana, esse tipo de coisa, podemos lidar com a maioria e podemos ajudar nossos clientes, ou no mínimo fazer triagem e encontrar a pessoa certa para a resposta certa.

Josh: Certo, certo, certo. Lembro, faz alguns anos acho, mas fui no Bacon Biz não lembro que ano, alguns anos atrás. Lembro, acho que lembro você dizer que vocês com o suporte ao cliente tentam não enviar pessoas para documentos de ajuda. Eu lembro corretamente? Vocês tentam não descarregar, vocês querem dar a alguém a resposta de que eles precisam ali na hora em vez de apenas redirecioná-los. Isso está correto?

Natalie: Sim. É uma combinação dessas 2 coisas. Isso foi alguns anos atrás, então acho que nossa documentação de suporte melhorou, então acho que isso mudou um pouco. Minha coisa toda, e acho que a coisa toda do time de sucesso, é queremos chegar para você... Primeiro, não é tão importante chegar para você a um tempo de primeira resposta baixo. Isso é importante, mas o que é importante é chegar você à resolução real muito rapidamente. Se é uma resposta de uma frase que poderia dar a essa pessoa a resposta que ela precisa versus, "Aqui está um link onde falamos sobre essa resposta de uma frase," então sim, vamos colar direto na resposta ou no chat.

Mas há muitas situações onde é complicado, precisa de capturas de tela, pode falar sobre variáveis diferentes, coisas assim, como uma configuração ou algum tipo de [inaudível 00:06:20]. Que passamos muito tempo e esforço criando documentos de ajuda ou guias legais que realmente o guiam através de um processo. Não é muito útil para um cliente receber isso em um email, como um link explicando o que é e como isso vai ajudá-lo é muito melhor enviar para o conteúdo original.

Josh: Claro, com certeza. Como vocês, falando sobre 3 produtos, como vocês priorizam os recursos? Se vocês têm times em torno de cada produto, obviamente esses times são priorizados, mas imagino que às vezes um produto poderia precisar de muito mais foco que outro. Como vocês priorizam essas coisas?

Natalie: Acho que temos tido sorte em que nossos produtos estão em diferentes ciclos de vida, ou estágios de vida, acho, porque são todas idades diferentes, então varia. Uma das respostas mais complicadas para isso é nosso tempo, o tempo de Chris e o meu, porque como eu disse o time na maioria das vezes é distribuído entre os produtos. Onde notamos é que Chris e eu realmente não conseguimos focar nossa capacidade mental nos 3 de uma vez. Dependendo de onde o produto está varia realmente para onde estamos focando nossa energia. Para dar um exemplo, quando DeployBot era bem novo focamos muito de nossa energia, Chris e eu, na estratégia e na missão e por que DeployBot é um produto? Como construímos? Como crescemos?

Quando estamos fazendo recursos muito grandes no Beanstalk, Chris e eu realmente focamos em grande... Estamos fazendo revisão de código e era um grande produto e eu estava totalmente envolvida em revisão de código, pesquisando, conversando com clientes e esse tipo de coisa e o mesmo com Postmark, porque não conseguimos ficar passando de um lado para o outro assim e crescer todos os 3 produtos. Contratamos nosso primeiro gerente de produto para Postmark porque precisávamos de alguém que não está tirando 3 semanas de folga para focar em outro produto enquanto esse produto precisa de planejamento estratégico e pensamento e desenvolvimento de clientes e esse tipo de coisa.

Josh: Que idade tem Beanstalk?

Natalie: Meu Deus, vai fazer 10.

Josh: Quanto ao software, isso é velho, certo?

Natalie: É velho.

Josh: Como você evita perder... Como você continua se importando com algo que poderia ser velho, em comparação com algo novo e brilhante.

Natalie: Josh, essa é uma pergunta de um milhão de dólares.

Josh: Certo, sim.

Natalie: Sim. Amamos muito nossos clientes e vou dizer, sem revelar demais, percebemos que precisamos oferecer um produto que foi construído em 2016 e não um produto que foi construído em 2006.

Josh: Sim.

Natalie: Estamos ativamente fazendo essa mudança.

Josh: Abordando isso.

Natalie: Sim. Sem revelar demais.

Josh: Claro, claro, claro.

Natalie: Não, quero dizer, ouça, a empresa está fazendo 16 anos este ano. Nós estivemos... É a parte mais difícil para nós, é entender as coisas que construímos anos atrás, são relevantes? Como mantemos elas relevantes? São os problemas que nos propusemos a resolver há tanto tempo, ainda são os problemas que queremos estar resolvendo hoje? Estamos resolvendo eles tão bem quanto podemos hoje? Como empresa somos capazes de crescer o negócio como fizemos naquela época da mesma forma que podemos agora sem fazer mudanças? A resposta para isso é não, mas perceber isso e se ajustar tem sido realmente difícil.

Josh: Acho que olhar para um produto, dar a ele... Olhar para ele e dizer, "Qual é o potencial real aqui," e não empurrá-lo para um canto. Você pensa em Beanstalk, quando foi lançado Subversion era o caminho a seguir, mas agora git meio que entrou. Vocês se ajustaram, certo? Acho que teria sido fácil ser como, "Ok, bem, esse é o fim do Beanstalk." Acho que a flexibilidade lá é importante, mas acho também que como fundadora eu sei por mim, é tão difícil não pensar em alguma ideia nova e então ficar hiperfocar nela e quase esquecer de tudo o mais. Pensar, "Ei, essa nova ideia é o mais novo e melhor. Quem se importa com a coisa antiga." Eu- Vá em frente.

Natalie: Você está certo. Acho que o que o fundamenta, acho que até certo ponto, é quando você tem um time e tem responsabilidade com outras pessoas e você realmente não consegue pular para o mais novo e melhor. Uma das coisas que ouço repetidas vezes de conselheiros e outras pessoas com quem falei é, "Não consigo acreditar que você está fazendo 3 produtos, foque em um, apenas escolha um e vá." Minha resposta é sempre, "Eu existo para o meu time e para a Wildbit, não necessariamente para um produto individual." Isso nos proporciona os meios para dirigir uma empresa que amamos e nos dar uma ótima vida para todos. Eu prefiro ter múltiplas chances de sucesso.

Josh: Claro.

Natalie: Poderíamos provavelmente crescer um muito rapidamente, mas estamos escolhendo crescer 3 em um ritmo sustentável, porque isso nos permite mais oportunidades para flutuações de mercado e coisas para mudar, e nada dura para sempre, certo?

Josh: Claro. É, diversificação, certo?

NatalieCerto.

Josh: Além disso, posso ver que seria interessante administrar uma empresa assim, onde você pode mudar o foco e não ficar quase obcecado e com visão de túnel em um único problema, certo?

NatalieCerto.

Josh: Mas também parece … Um produto me deixa com a cabeça dolorida.

Natalie: Sim.

Josh: Vamos voltar um pouco aqui e falar sobre história. Você mencionou que vocês estão por aí há quanto tempo, dezesseis anos?

Natalie: Será nosso décimo sexto aniversário, é.

Josh: Isso é insano, especialmente quando você está falando sobre produtos de internet.

Natalie: Eu sei. Não começamos como produto de internet.

Josh: Certo. Chris basicamente estava fazendo … Era consultoria?

Natalie: Sim, Flash. Flash lindo, lindo mesmo. Chris começou quando tinha 19 anos. Estávamos em Filadélfia e ele estava fazendo sites para boates, bares e restaurantes.

Josh: Legal.

Natalie: É literalmente como começamos - É o núcleo disso. Ele não era um desenvolvedor muito bom, então encontrou um cara na Romênia e começaram a Wildbit. Chris começou a Wildbit e começou a trabalhar com ele e meio que evoluiu nossa consultoria, que era mais o que éramos conhecidos antes de entrarmos em produtos, estávamos construindo redes sociais. Era uma grande coisa para nós. Fizemos o Relatório de Rede Social e tínhamos esses grandes clientes. Isso era o que fazíamos há um tempo antes do Beanstalk, ou antes do Newberry porque havia isso também, mas sim, antes do Beanstalk.

Josh: É verdade. Você está falando sobre contratações aí. Suas primeiras contratações não foram nos EUA, certo?

Natalie: Correto.

Josh: Foi uma questão prática de perspectiva de custos?

Natalie: Claro. É, acho que era uma questão prática de custo, também de recursos, quer dizer, isso foi em 99, ou 2000 acho. Apenas funcionava. Não havia risco. Era tipo, encontrei um cara na Romênia em um grupo de usuários e ele pode construir. Eu posso desenhar. Vou encontrar os clientes, trabalharemos juntos. Isso também nos permitiu encontrar pessoas realmente ótimas independentemente de onde estivessem localizadas. Ainda temos remoto hoje nos EUA e fora do país. Definitivamente não é uma questão de custo para nós agora, é sobre encontrar as melhores pessoas para o trabalho, o que nos permitiu encontrar qualquer pessoa em qualquer lugar. Naquela época era definitivamente custo, era conveniência. Estava lá, não havia risco e esse tipo de coisa. Não precisávamos de um escritório, não precisávamos de infraestrutura, você apenas trabalha junto.

Josh: Claro, claro, mas em algum momento vocês decidiram ter um escritório.

NatalieSim.

Josh: Qual foi o impulso para isso, de dizer, "Ei, somos todos remotos," para, "Ei, temos um escritório e se você puder seria ótimo você estar aqui?"

Natalie: Acho que havia algumas coisas. Uma era que Chris e eu tivemos um bebê. Bem, eu tive um bebê, Chris … É, ele estava lá. Trabalhar de casa ficou difícil e então eu estava procurando alguém para assumir, então conseguimos nosso próprio escritório. Apenas saímos do escritório e alugamos um pequeno escritório para nós. Depois contratei Dana que era local em Filadélfia para assumir o suporte para nós. Então éramos 3 de nós. Ela viria para nossa casa e trabalharia do nosso quarto de hóspedes. Era tipo, "Isso não faz nenhum sentido," então fomos tipo, "Vamos conseguir um escritório."

: Parecia estar se tornando uma empresa de verdade. Era tipo, "Vamos apenas fazer." Conseguimos um escritório e começamos a contratar algumas pessoas em Filadélfia. Preenchemos, foi de alguns para 3, 4. No mesmo processo estávamos trabalhando com alguns contratados na Rússia, alguns dos caras, e realmente precisávamos deles estarem nos EUA. Estávamos aprendendo tanto sobre a colaboração que acontecia face a face no mesmo fuso horário, que foi tão produtivo para nós que começamos a trabalhar em Vistos H1B. É assim que trouxemos 4 famílias para os EUA.

Josh: Você acha … Foi … Quando você menciona a questão da colaboração, é puramente, estar no mesmo espaço mesmo ou apenas a questão do fuso horário era tão difícil?

Natalie: Acho que se eu olhar para trás agora, foi artificial. Muito disso tinha a ver com o fato de que naquela época os caras talvez fossem um pouco mais tímidos com o inglês, não estávamos entrando em videochamadas com frequência. Não era tão fácil. Você podia fazer uma videochamada, não é como se fosse difícil, mas não era como um botão rápido, era um processo todo. Simplesmente parecia que não estávamos tendo essas conversas simples, ideias rápidas, coisas assim. Quando eles vieram aqui, parecia muito tipo, "Uau, veja quanto mais estamos realizando juntos." Brincando com ideias e realizando coisas …

: Foi incrível, mas agora vejo, metade do time é remoto, mais da metade é remoto, e temos conversas fantásticas, ideias fantásticas. Garrett e eu estamos ao telefone por horas seguidas, apenas pensando sobre coisas e o que seja. Acho que se tivéssemos sido mais interessados em videochamadas e tivéssemos feito um esforço teria sido perfeito, mas não percebemos a diferença naquela época, então para nós isso nem era uma conversa, era o melhor que conseguíamos. Agora sei qual é a diferença e agora somos totalmente sobre, "Apenas entre numa chamada, apenas entre numa chamada, apenas faça isso." Não acho que seja uma coisa válida mais, apenas parecia mais válida naquela época.

Josh: Certo, certo. Baseando-se nisso, qual é a idade do seu novo escritório? Qual é? Um par de anos?

Natalie: Um ano.

Josh: Tudo bem, então um ano.

Natalie: Sim.

Josh: Agora vocês foram muito intencionais em não fazer a coisa de espaço aberto tipo startup.

NatalieSim.

Josh: Vocês também não foram para o meio termo aqui com cubículos e tal. Vocês deram a cada um seu próprio escritório com uma porta que fecha. É isso, certo?

Natalie: Sim, está correto.

Josh: Vocês fizeram isso, tendo a colaboração de estar no mesmo espaço é ótimo. Você acha que isso, a coisa toda da porta fechada, remove um pouco da colaboração e você descobre que ainda está conversando com pessoas no mesmo escritório em, digamos, Slack ou qualquer chat que vocês usam?

Natalie: Não. Acho que depende do que você está procurando. Trabalhamos apenas 40 horas por semana, certo?

Josh: Sim.

Natalie: Nossa preferência, a maioria de nós, é gastar esse tempo fazendo nosso trabalho. O trabalho de foco profundo real que todos somos especialistas. Desenvolvedores querem estar codificando, designers querem estar projetando, suporte quer estar dando suporte. É isso que fazemos. É isso que o benefício de trabalhar remotamente sempre proporcionou às pessoas, não havia distrações. Você está trabalhando em sua casa e além de ter uma reunião, e esperançosamente Slack não está explodindo, você está bem.

: Até esse ponto, não acho que estejamos perdendo nenhuma colaboração porque está acontecendo em espaços mais organizados ou reuniões e coisas assim, mas conseguimos almoçar juntos todos os dias. Temos um chef que vem e nos cozinha almoço todos os dias. Nos encontramos na máquina de café. Entramos no escritório um do outro. Acho que ainda há … Temos happy hours e coisas assim. Ainda estamos juntos, mas definitivamente queríamos que parecesse … Não queríamos que parecesse que estamos distraídos o dia todo, queríamos que parecesse que você está trabalhando em casa ou remoto, assim como todos os outros. Você pode fechar sua porta e focar, e quando estiver pronto para vir respirar ar você faz. Tenho um amigo que é tipo, "Trabalho 10 horas por dia." Eu era tipo, "Por que você faz isso?" Ele era tipo, "Bem, no momento em que chego e tal e tal," ele disse, "Às 3:00 é quando me sento para trabalhar." Eu era tipo, "Bem isso … " Você sabe.

: Contrato pessoas o tempo todo que são tipo, "Quero trabalhar remotamente." Eu sou tipo, "Por que você quer trabalhar remotamente?" "Porque não consigo fazer nada em um escritório." Eu sou tipo, "Não é o escritório, é o ambiente. É porque você é um desenvolvedor, você quer focar. Todos sabem quanto tempo leva para entrar naquela zona de foco e depois ser distraído, nos custa muito tempo e dinheiro." Acho que é perfeito. Não mudaria. Não acho que queira … As pessoas dizem que você pode perder as ideias aleatórias que acontecem perto do bebedouro. Não notei nada onde isso esteja faltando.

Josh: É, é. Quando se trata de contratar pessoas que são remotas, você descobriu … Eu sei que para nós descobri que contratar pessoas que nunca trabalharam remotamente antes, a chance de isso dar certo, sendo sua primeira tentativa de trabalho remoto, é muito menor. Foi esse o caso para vocês ou você acha que é qualquer um pode trabalhar remotamente?

Natalie: Acho que você está certo que as chances são … É mais difícil, mas todos precisam de sua primeira vez trabalhando remotamente para poder trabalhar remoto, para ter experiência nisso, certo?

Josh: Sim.

Natalie: Do que observo mais é qual será seu ambiente físico de trabalho? O que eles esperam realizar? Se eu pego o telefone com alguém e eles são tipo, "Eu realmente quero trabalhar em cafeterias e correr por aí e estar em um milhão de lugares," eu provavelmente não vou contratá-los. Se eles querem trabalhar do sofá, não vou contratá-los, porque de novo volta à questão de ter uma oportunidade de realmente focar e fechar a porta e ter essa oportunidade de realmente entrar seu fluxo e realmente, realmente trabalhar. Não pode acontecer se você está constantemente distraído.

: Não tenho nada contra cafeterias, todos precisam de uma mudança de cenário. Especialmente quando você é remoto você quer ver outros humanos e conversar com eles e tudo isso, então tipo totalmente entendo tudo isso, mas se a maioria do seu trabalho não pode ser feita em um lugar onde você pode se levantar, tomar um banho, se vestir e ter uma razão para ir ao escritório e fechar a porta, especialmente se você tem filhos. Meu Deus, isso é loucura, certo? Você precisa ser capaz de fechar a porta, trabalhar e depois sair às 5:00 e fechar a porta atrás de você e estar em casa. Para mim essas são coisas muito mais importantes, tenho pessoas no time que nós fomos o primeiro lugar em que trabalharam remoto e eles estão arrebentando. Acho que a parte mais difícil do meu lado é capacitá-los e lembrá-los de sair, de encontrar algumas pessoas, de tomar um café, conversar com sua esposa ou marido. Esse tem sido mais meu trabalho, é não deixá-los ficar muito fundo no porão, você sabe?

Josh: É. Mencionando filhos, vocês têm um filho ou 2 filhos?

Natalie: Temos 2.

Josh: 2, certo. Como vocês equilibram … Obviamente se você vai para o escritório há um pouco de separação física lá. Como você e Chris evitam pensar no trabalho o tempo todo?

Natalie: Sempre pensamos no trabalho.

Josh: Você acha que é uma coisa negativa ou tem sido uma parte central de tudo há tanto tempo?

Natalie: Você sabe, não nos deixa estressados. Acho que uma das coisas mais legais, tivemos 9 meses onde não trabalhamos juntos em nossos 13 anos juntos e esses foram os 9 meses em que brigávamos mais. O que percebemos foi que é quando estamos ambos focando em 2 coisas completamente separadas que fica complicado. É quando você começa a ouvir, "Pare de falar sobre trabalho," ou, "Pare de trabalhar," ou o que seja. O que fazemos é, nossos filhos … Chegamos entre 5:30 e 6:00 e até eles dormirem não abrimos um computador, raramente pegamos nossos telefones para qualquer coisa além de tirar fotos deles. Esse é nosso combinado, nosso esforço conjunto. É isso que fazemos.

: Podemos estar pensando nisso no fundo ou o que seja. Às 9:00 quando todos estão na cama provavelmente falaremos sobre trabalho ou assistiremos um show ou o que seja. Acho que porque estamos ambos focados no mesmo problema, se algo cai e Chris precisa trabalhar, não estou com raiva dele, "Vai trabalhar." Se eu tivesse que fazer uma entrevista com alguém no final do dia, faço uma entrevista. Estamos focados no mesmo problema e essa empresa nos permitiu ter uma casa legal e criar 2 filhos e enviá-los para ótimas escolas e tudo o mais, então devo dedicar a ela tanta atenção quanto me sinto confortável dando. Não sei.

Josh: Não é algo negativo para vocês, certo?

Natalie: É. Não acho que causou nenhum dano.

Josh: Se algo, é quase como se você tivesse esse objetivo comum ou coisa em que estão trabalhando juntos.

Natalie: É, é nosso negócio familiar. Está dando à nossa família um jeito de viver e comer e viajar. Somos muito gratos também.

Josh: É. Uma coisa que vocês fizeram e não ouço muitas pessoas fazendo, e isso é provavelmente porque a maioria literalmente não pode fazer, mas é que vocês fazem divisão de lucros.

NatalieSim.

Josh: Quais são a logística disso? Tenho curiosidade, como isso funciona? Há como uma escala móvel, há uma certa porcentagem de lucros, e tal?

Natalie: É. Tento manter o mais simples humanamente possível porque tenho um contador de tempo parcial então não posso estar fazendo nada maluco. Basicamente a maneira que olhamos para isso era, é 10% dos lucros divididos igualmente entre todo o time e seu vesting é 6 meses então você recebe no seu terceiro trimestre na empresa. É feito trimestralmente. A razão pela qual fizemos igualmente é porque na minha cabeça e na cabeça de Chris é que todos contribuem igualmente, independentemente de quanto dinheiro ganham e independentemente de quanto tempo estão na empresa.

Josh: Você sente que é um grande diferencial quando está contratando? É apenas um extra agradável?

Natalie: Não sei. Acho que é uma daquelas coisas onde, e vi isso acontecer conforme contratei, em bons trimestres é uma quantia dramática de dinheiro. Poderíamos ter um ano onde estamos em um ano de investimento pesado e os lucros são menores e não é uma quantia dramática de dinheiro. Acho, e conversei com a equipe sobre isso e todos me tranquilizaram, porque quando não estou dando grandes participações nos lucros fico todo chateado. Todos me tranquilizaram, tipo, "Não, é um diferencial. Não é essencial. Não estamos todos aqui dependendo disso."

Acho que o que é mais valioso é que sou extremamente transparente com nosso… Executo um DRE e fazemos uma reunião trimestral e mostro o DRE para eles. Nos bons e nos maus tempos eles podem ver tudo, e acho que isso é um impulsionador muito mais poderoso. Tenho certeza que as pessoas são contratadas… quer dizer, eu uso, coloco na minha carta de oferta, tipo, "Aqui está seu salário base, aqui está a participação nos lucros, aqui está o que foi no ano passado, aqui está o que potencialmente poderia ser este ano." Não garanto porque não consigo.

A uma coisa que Chris e eu fazemos é o DRE exclui qualquer coisa que sacamos da empresa, então na verdade fica um pouco inflacionado, mas sempre achei que minha escolha de me pagar mais ou menos não deveria afetar quanto minha equipe ganha. Sabe o que quero dizer? É sempre tipo… Sim, é só um pouco inflacionado. Não é como se não incluísse nossos salários.

Josh: Certo. É na forma de um bônus, tipo um cheque único basicamente?

Natalie: Sim, é apenas um bônus na folha de pagamento.

Josh: Entendi. Você acha que as pessoas que estão potencialmente olhando para serem contratadas… suponho que não tenha nenhum papel real em quanto elas ganham, correto? Quanto ao seu salário.

Natalie: Não. Pode ser 10% do salário deles.

Josh: Entendi.

Natalie: É significativo. Varia, depende do salário. Para algumas pessoas pode ser 20% do salário deles.

Josh: Você tem trimestres quando não há nada para compartilhar?

Natalie: Sim. Não foi nada, mas houve trimestres em que foi baixo, tipo quando construímos o escritório. Tivemos essas despesas de capital dramáticas. Na verdade, amortizei-as ao longo de um ano para não ser um impacto tão grande. Tento mantê-lo acima de uma certa quantia. Houve alguns trimestres em que fiquei desapontada, então na verdade contribuí para garantir que a equipe recebesse pelo menos uma quantia mínima, mas isso não é sustentável, a equipe disse, "Você não pode continuar fazendo isso. Isso não faz sentido. Temos bons trimestres e trimestres ruins, você não vai nos pagar menos quando temos trimestres muito bons. Vamos apenas olhar para isso realisticamente." Tenho uma equipe realmente, realmente ótima.

Josh: Sim.

Natalie: Acho que o problema é a forma como sempre olhei para opções e participação nos lucros. Sou muito ciente disso quando tento contratar pessoas. Não é garantido, então você não pode ir para casa com seu cônjuge e dizer, "Vai ser X, mas isso inclui participação nos lucros." Participação nos lucros não é garantida, então será sem participação nos lucros que é garantida e depois, com sorte, recebemos um bônus realmente legal no final.

Josh: Sim, sim. Você tem participação nos lucros desde o início ou isso é mais recente?

Natalie: É mais recente. É dos últimos dois anos. Costumávamos fazer isso, o que é insano, que seria dar aumentos de 10% duas vezes por ano, que…

Josh: Uau.

Natalie: Sim, isso era insano. Rapidamente se tornou insustentável porque, como sabemos, matemática. Era quando estávamos tipo… quer dizer, estávamos crescendo e era como se Chris e eu tivéssemos um salário e houvesse todo esse dinheiro extra. Estávamos tipo, "Não vamos contratar 3.000 mais pessoas." Estávamos tipo, "Pessoal estamos ganhando mais dinheiro, todo mundo tem que ganhar mais dinheiro," então continuávamos aumentando o salário de todo mundo, tipo, "Olha, estou ganhando mais dinheiro, ganhando mais dinheiro," mas depois matemática exponencial e tudo isso. Não é viável.

Na verdade, é de onde veio a participação nos lucros, era tipo, "Como mantemos isso, mas amarramos isso a algo para que caso… Não quero desapontar alguém em um trimestre ou a cada 6 meses porque não foi tão bom." Transformamos em participação nos lucros. Na maioria das vezes foi o mesmo e mais, mas estava amarrado a algo para que quando esses trimestres, quando não eram tão bons, como estávamos construindo um escritório ou seja o que for, então não era tão bom e não custava à empresa um monte de dinheiro sem motivo.

Josh: Isso substitui de alguma forma aumentos ou algo assim?

Natalie: Não.

Josh: Okay, então é além disso.

Natalie: Sim.

Josh: Isso é legal. A coisa de participação nos lucros é super fascinante para mim. Para a Wildbit, qual é o problema mais difícil que vocês têm agora? Qual é a grande coisa que você sente que mantém a equipe acordada à noite?

Natalie: Crescer com Postmark.

Josh: Postmark, não é o produto mais recente, certo?

Natalie: Não, DeployBot é.

Josh: E quanto a Postmark? É algo que te mantém acordada à noite?

Natalie: Não, é incrivelmente emocionante.

Josh: Do ponto de vista do crescimento?

Natalie: Sim. Postmark é incrível. É só diferente. É como quando você constrói produtos que atingem o teto em $200 por mês, você sabe exatamente quanto tempo levará para chegar a X. Isso não vai mudar. Postmark porque é baseado em transações e porque temos alguns clientes incríveis, podemos suportar se alguém paga $1,50 por mês, mas podemos suportar se alguém paga 5.000 por mês ou 10.000 por mês. Estabelecemos essa reputação incrível no mercado graças a esses clientes extraordinários de que somos os melhores. Temos a entrega de email mais rápida.

Somos os únicos que entregamos extremamente rápido, entregamos à caixa de entrada 100% das vezes e estamos focados em email transacional. Estamos crescendo, mas é também aquela energia e emoção em torno disso. Cabe a nós ficar lá e dizer, "Quão grande queremos escalar?" Porque também somos muito caros, o que nos permitiu crescer em um ritmo sustentável, porque não quero ligar algo e ser tipo, "Ah cara." Cabe a nós, a todos nós da equipe e a Chris e a mim. É tipo, "O que fazemos? Qual é o plano? O que fazemos? Como mantemos isso funcionando e nos tornamos acessíveis para o máximo de pessoas que pudermos, mas para o tipo de cliente que queremos, para manter a empresa que queremos?" Há muitas perguntas, a direção do produto e tudo isso. É realmente emocionante.

Josh: Obviamente crescer a receita é algo agradável. Você acha que, já que vocês são lucrativos, o lado da receita é talvez menos interessante e então há alguma métrica em torno de um produto que é mais interessante para você, ou é apenas o fato de que a lucratividade vence tudo?

Natalie: Número 1 é lucratividade, não necessariamente receita, mas lucratividade. Posso afetar os lucros aumentando mais dinheiro ou gastando menos dinheiro. É tudo, é assim que funciona. Isso é importante para mim porque, em última análise, como disse, tenho que garantir que todos tenhamos um lugar para trabalhar em 10 anos. Produtos são teoricamente irrelevantes, construiremos o que precisarmos que nos deixe animados que forneça muito valor aos nossos clientes e nos permita cobrar o dinheiro para cada um que possamos ser um negócio. Isso é o que importa, mas acho que o que nos deixa realmente animados é construir um produto que as pessoas amam.

Quero dizer, não queremos construir coisas que as pessoas sejam indiferentes, não queremos construir coisas que as pessoas se entediem ou tenham qualquer negatividade em torno disso. É como ver Postmark se tornar esse produto amado por algumas empresas incríveis, grandes e pequenas, e ver a emoção que minha equipe sente construindo-o e tudo isso. É realmente emocionan- E o potencial de receita, é incrível. Foi muito divertido. Olhamos para muito disso também, mas, em última análise, se as pessoas estão nos pagando, é valioso, então isso é tudo que importa.

Josh: Tudo bem, ótimo. Acho que é tudo que tenho. Como as pessoas podem entrar em contato?

Natalie: Apenas natalie@wildbit.com, @natalienagele no Twitter, mas é bem fácil, estou por aí.

Josh: Ótimo. Ótimo. Obrigado por dedicar alguns minutos para conversar Natalie.

Natalie: Absolutamente, obrigada Josh.