Eliminando Senhas com Reed McGinley-Stempel

Sobre Reed McGinley-Stempel:

Reed é o Co-Fundador e CEO da Stytch, uma plataforma de autenticação sem senha que facilita para aplicativos e sites se aposentarem da senha.

Antes de fundar a Stytch, Reed se juntou à Plaid como um de seus primeiros 100 funcionários. Ele permaneceu com eles até que crescessem para uma avaliação de $5B+.

Com uma seleção de novos produtos prestes a chegar ao mercado, a Stytch está preparada para liderar a transição para um futuro sem senhas.

Sobre a Stytch:

A Stytch melhora a segurança e a experiência do usuário com autenticação sem senha. A Stytch está construindo a plataforma de desenvolvedores para autenticação para permitir que os times construam facilmente experiências que deliciem seus usuários.

 

Transcrição do Episódio:

Brian Sierakowski: Oi, Reed, bem-vindo ao podcast. Como você está hoje?

Reed McGinley-Stempel: Está tudo bem, obrigado por me ter aqui hoje.

Brian Sierakowski: Claro, é um prazer. Vamos começar de onde normalmente começamos. Onde você começou sua jornada empreendedora?

Reed McGinley-Stempel: Acho que realmente, o início foi a primeira vez que comecei a trabalhar em tecnologia, em 2017. Acho que foi realmente quando as sementes começaram a crescer. Entrei em uma empresa chamada Plaid em 2017. E antes disso, eu não me consideraria especialmente empreendedor em particular, sabe, eu tinha trabalhado em consultoria de gestão antes de me juntar à Plaid, o que às vezes sinto até contrasta com o empreendedorismo. Muitas vezes você está apenas tentando fazer pequenas mudanças em coisas como despesas operacionais, etc., não estamos tentando criar coisas novas no mundo, muitas vezes em termos de pelo menos os projetos que conheço. Então eu estava muito mais interessado em entrar em algo um pouco mais, tecnologia em particular, startups em 2017, e foi quando encontrei a Plaid, que na época era talvez uma empresa de 90 pessoas fora da NSF, uma empresa Series B, e entrei primeiro no time de entrada no mercado em um papel generalista, e depois passei para o time de produto. E no time de produto, trabalhei em uma interface que provavelmente a maioria dos ouvintes já interagiu, mesmo que não percebesse que estava usando a Plaid.

Plaid é a espinha dorsal financeira de como você conecta contas bancárias a aplicativos FinTech, então sempre que você conectou sua conta do Bank of America, Chase ou Wells Fargo ao Venmo, Robinhood, Coinbase, etc., você estava usando a Plaid em segundo plano para habilitar esse handshake. E então trabalhei no time que era responsável pela experiência de autenticação da perspectiva do usuário final quando você vincula essa conta bancária. E então trabalhei em projetos de segurança que visavam prevenir ataques de takeover de conta e também em projetos que visavam melhorar a conversão para que nossos clientes, os Robinhoods e Coinbases do mundo ficassem felizes. E acho que foi realmente a primeira vez que comecei a pensar em fundar uma empresa quando encontrei um problema que nos afetava internamente, mas também apenas me fez coçar a cabeça sobre por que fazíamos isso no mundo, e isso realmente se resumiu a como realmente fazemos login e nos registramos para serviços online.

Meu co-fundador e eu notamos que enquanto estávamos trabalhando neste projeto na Plaid, o problema mais comum que tínhamos tanto de uma perspectiva de segurança quanto de experiência do usuário neste fluxo era baseado em senha. Senhas eram a maior causa de fraude, mas também a maior causa de usuários abandonarem o fluxo inteiramente e desistirem por causa do atrito de não lembrarem da senha, então nos perguntamos, por que usamos senhas ou nos autenticamos em 2020, quando você tem tecnologias melhores, como biometria, você pode usar coisas como verificação de email, links mágicos de email, SMS, para que você possa fazer verificação móvel, etc. E então acho que, tendo essa experiência onde trabalhei em uma empresa de tecnologia, vi como as coisas podem evoluir rapidamente quando você coloca muita atenção e cuidado na construção de um ótimo produto, e então notando em primeira mão algo que achávamos que era realmente incorreto sobre a forma como o mundo funcionava em 2020, quando começamos esta empresa, foi realmente acho que provavelmente a experiência nascente que me levou a começar a Stytch e a aprofundar o caminho empreendedor.

Brian Sierakowski: Isso é incrível. O que fez você querer trabalhar na Plaid?

Reed McGinley-Stempel: Sim. Então é interessante, acho que provavelmente há dois componentes principais. Um era qual era o fator de empurrão longe de trabalhar em uma ótima consultoria como Bain e então qual era o fator de atração para ir para Plaid em particular. E acho que o fator de empurrão era semelhante ao que mencionei um pouco antes, onde Bain foi um ótimo campo de treinamento em termos de análise, lógica e pensamento estruturado em termos de resolução de problemas. Eu não achei particularmente criativo ou interessante em relação ao que queria fazer. Senti como mencionei, você muitas vezes está otimizando coisas bem pequenas, o que pode ter um impacto realmente grande em uma grande organização, mas para mim eram menos interessantes do que trabalhar em algo que fosse novo ou tentar criar crescimento para uma empresa nascente e então eu meio que sabia que a consultoria não seria um caminho de carreira de longo prazo para mim e startups pareciam uma escolha bastante lógica depois, se eu pudesse encontrar a startup certa, apenas porque seu ponto de flexão em termos de onde estão em sua jornada, mas também o tipo de mercados que estão perseguindo. E então esse era o fator de empurrão para mim era pensar em sair da consultoria para as startups.

E então Plaid em particular, foi realmente interessante para mim, porque dou muito crédito à sorte ao resultado real de chegar lá, eu não sabia o que era Plaid no momento em que comecei minha busca de emprego, apenas recebi um contato a frio de um recrutador e não havia muito conhecido publicamente sobre Plaid no momento, eles eram uma empresa Series B, mas acho que foram avaliados em cerca de $200 milhões na época, então ainda eram bem cedo em sua jornada. E apenas me lembro de reunir o time, aprender um pouco mais sobre o produto e então perguntar a amigos no Vale do Silício o que pensavam da empresa, enquanto ainda era uma espécie de segredo bem guardado, todos tinham muito respeito pelo time e notei imediatamente após reuni-los, que algo especial estava acontecendo lá. E então esse era o fator de atração, mesmo que eu não fosse tão aprofundado no espaço de API ou FinTech em particular, apenas parecia uma oportunidade demais para passar quando conheci mais membros do time da Plaid.

Brian Sierakowski: Uau, isso é muito legal. E talvez eu pudesse apenas perguntar, imagino que houve um grande choque cultural ao sair do mundo da consultoria para uma empresa. Para mim, Series B é como algo relativamente avançado em comparação com as pessoas com as quais costumo falar, mas parece que, do seu ponto de vista, eles ainda estavam bastante no início, especialmente em comparação com onde estão hoje. Pareceu haver um grande deslocamento para você com o tipo de ambiente em que estava saindo, do mundo da consultoria para o ambiente de startup mais típico da Plaid?

Reed McGinley-Stempel: Definitivamente, lembro que provavelmente havia duas coisas principais que notei imediatamente após ingressar. A primeira era na verdade uma peça que foi uma mudança massiva. E a segunda foi algo que esperava ser mais diferente, mas na verdade não era tão diferente quanto eu tinha suposto. A primeira peça que foi realmente diferente era apenas o viés em relação à ação e o fato de que na consultoria, você está frequentemente virando decks e isso significa que você está fazendo um novo deck todos os dias ou semana, para mostrá-lo exatamente para o time dessa empresa Fortune 100, você está recebendo feedback de seus parceiros, e depois deles, e você está adaptando, você está voltando para eles. E era uma das coisas que me frustravam, você muitas vezes apenas vira decks e não realmente toma ação por meses ou anos até depois de ter entregado essa recomendação. E então havia talvez um viés em fazer trabalho na consultoria, mas não havia frequentemente um viés em relação à ação, e realmente tomar a recomendação e implementá-la. Então isso realmente me frustrou, mas lembro que foi uma mudança completa quando me mudei para Plaid, uma mentalidade tipo apenas faça, se você ver algo quebrado, apenas conserte, execute o projeto, deixe as pessoas saberem se você tiver uma ideia sobre algo, e você pode apenas assumir total propriedade disso. E então foi realmente refrescante.

 Acho que a coisa que me surpreendeu, porque provavelmente esperava fosse um pouco mais desorganizada, é que eram 90 pessoas, então não era super pequeno, mas era uma startup bem pequena. Lembro de ingressar e esperar que houvesse um mundo de diferença em termos da organização de uma consultoria muito grande como Bain e Plaid quando se tratava de coisas como onboarding, treinamento de funcionários, operações, etc. E então embora você pudesse ganhar muita propriedade tomando controle de algo aplicado, eu estava realmente impressionado com o quão estruturado tudo era em relação ao onboarding, treinamento, etc., essa era uma das peças que não era surpreendentemente para mim, que diferente em relação a de onde eu vinha.

Brian Sierakowski: Isso é realmente incrível e muito bom de ouvir. Você tem algum exemplo de um momento em que viu algo que estava quebrado? Ou viu alguém que viu algo que estava quebrado? Acho que estou curioso sobre qual tipo de guardrails, se houver algum, a Plaid colocou para garantir que se todos estiverem no processo de tentar garantir que as coisas estejam constantemente melhorando, como isso não resulta em tudo desmoronar, ou como algumas coisas ficarem piores. Havia algum tipo de estrutura estabelecida para garantir que as coisas realmente estivessem se movendo na direção certa? Ou eles tinham a mentalidade que era mais como, bem, para alcançar nossos objetivos de longo prazo, temos que ser um pouco mais permissivos em deixar as pessoas apenas experimentarem coisas porque sabemos que muitas coisas necessariamente não vão funcionar, mas contanto que seja um pouco melhor, talvez tudo bem?  Estou curioso, qual era a mentalidade lá no que diz respeito ao lado oposto de que se todos forem autorizados a fazer mudanças e tomar propriedade das coisas, como eles se protegeram, se é que, contra as coisas potencialmente indo na direção oposta?

Reed McGinley-Stempel: Acho que há uma mistura interessante de orientação top-down que era valiosa em termos de evitar que as pessoas se espalhassem em muitas direções não relacionadas, mas também fornecendo muita propriedade bottom-up ao time. E então, por exemplo, lembro que sempre havia objetivos de métricas de primeira linha muito claros, talvez dois a três, talvez quatro em uma base anual. E frequentemente isso se tornaria uma linguagem comum para como as pessoas se comunicariam, como o projeto X move essa métrica versus aquela métrica. E essa seria uma maneira realmente fácil para membros do time que talvez não estivessem em posições de liderança, negociar entre si sobre como era importante um projeto para realmente consertar isso agora versus deixar isso quebrado, porque não vai atingir nenhum dos objetivos principais que temos. E então acho que o fato de sempre terem objetivos de primeira linha bem claros, tornou muito mais fácil no nível ICE, negociar em que você deveria estar trabalhando.

E então eu diria que você geralmente não faria um grande projeto sem obter pelo menos aval de seu gerente, ou alguém mais que estava um pouco mais conectado ao time executivo. Por exemplo, uma das coisas em que trabalhei foi reformular como fazíamos pesquisas com clientes e obtínhamos insumos para nosso roadmap, e era o tipo de coisa em que criar um processo de pesquisa NPS realmente grande, descobrir quais eram os recursos que os clientes queriam construir é um projeto bem grande em termos de muita comunicação com o cliente, então você também precisa garantir que esses recursos de comunicação se movam para o time de produto e depois sejam implementados, para que não pareça que você não está ouvindo as pessoas, e diz que exemplo do tipo de projeto em que definitivamente não teria feito sem nenhum aval do time executivo, mas quando você tem gerentes e executivos que apoiam esse resultado final, e você propõe algo assim, pode se mover bem rápido dado o viés da Plaid em relação à ação.

Brian Sierakowski: Isso é realmente legal e corrija-me se eu estiver errado aqui, mas o sentimento que tenho é que era algo assim como a empresa ser muito clara e discreta nos objetivos de alto nível, e o espírito deles dizendo que qualquer um pode consertar qualquer coisa, até certa extensão é como se você estivesse tentando alcançar um desses objetivos de alto nível, e então há algum tipo de processo ou problema estrutural que está impedindo você de atingir esse objetivo, então você também está autorizado a consertar aquela coisa, remover esse bloqueador para que você possa atingir o objetivo com sucesso. Então não é uma situação em que na hora de fazer revisão de objetivo, ou seja qual for o final do mês ou final do trimestre, ninguém está entrando naquela reunião e falando que não consegui atingir o objetivo, por causa dessa razão, parece que no ambiente da Plaid, eles diriam, bem, apenas conserte esse problema e então não seria um problema.

Reed McGinley-Stempel: Exatamente assim. 

Brian Sierakowski: Isso é realmente ótimo. E você mencionou fazer pesquisas com usuários,  Sinto que dentro de uma organização, sempre que você está operando internamente, é muito mais fácil reunir o time em torno da correção de problemas que são apenas dentro da casa, mas acho que é uma das coisas que assim que você começa a conversar com clientes, então é como, bem, vamos ser um pouco mais reflexivos, em vez de apenas jogar coisas na parede. Achei que era um exemplo realmente bom que você nos deu. Se um time vai estar recebendo feedback de usuários, então você realmente tem uma responsabilidade de garantir que esses recursos que você está perguntando sobre cheguem ao produto eventualmente, caso contrário, as pessoas vão se sentir um pouco irritadas com isso, como, fico feliz que tomei todo esse tempo para compartilhar meus pensamentos que nada disso realmente aconteceu.

Reed McGinley-Stempel: Definitivamente. Um processo de atendimento a cliente, não importa como seja bom no lado da entrada, não vai ser super eficaz, pode até ser realmente prejudicial para o que você está tentando fazer se você não tiver a borda final do produto de compra para implementar esses recursos em toda parte, como você mencionou.

Brian Sierakowski: Enquanto você estava na Plaid, você disse que estava no time de entrada no mercado e estava trabalhando em algumas das maiores integrações lá fora que, como você mencionou, acho que usei a Plaid sem saber, também. Você poderia compartilhar qual foi o processo de passar por isso, especialmente se alguém é relativamente novo no mundo da tecnologia? Como foi passar por esses grandes projetos em escala? E o que você aprendeu com a experiência de trabalhar através deles?

Reed McGinley-Stempel: Então, há dois papéis diferentes que ocupei durante meu tempo na Plaid. O primeiro era esse tipo de papel generalista de entrada no mercado, como você mencionou. E então a parte onde trabalhei muito mais diretamente no produto e na autenticação foi quando me mudei para a organização de gerenciamento de produtos. E trabalhei neste produto chamado Plaid Link que eu estava mencionando antes, que é apenas aquele aplicativo que fica incorporado no Venmo, Robinhood e Coinbase para que quando você escolha conectar minha conta bancária e procure um banco, você conecte sua conta bancária, tudo isso é a interface de usuário da Plaid, que está incorporada nesses aplicativos cliente. 

Em termos de amplitude e profundidade do que está realmente por baixo dessa área de superfície é esse produto Plaid Link, que fica incorporado nesses aplicativos FinTech. Ele se conecta com 10.000 integrações bancárias diferentes, todas que falam linguagens ligeiramente diferentes e então a Plaid tem que padronizar a maneira como um desenvolvedor pode interagir com a Plaid através de uma API unificada, e é aqui que muito do valor da Plaid vem.

E então você também tem que lidar com esse tipo de outros problemas sobre os quais estava falando, onde, além de unificar essa camada de API entre 10.000 bancos nos EUA, Canadá, Reino Unido, etc. 

Como você também faz isso ser uma boa experiência do usuário para conectar a conta bancária de um usuário, mas também, ao mesmo tempo, impedir que usuários maliciosos tentem tirar vantagem de um sistema que agrega tantos bancos diferentes? 

Porque você pode imaginar que criminosos também poderiam tentar atacar algo assim com ataques de preenchimento de credenciais e outros tipos de tentativa de fraude.

A coisa interessante para mim foi apenas o primeiro dia em que cheguei à Plaid quando nunca havia trabalhado em tecnologia antes, porque trabalhei em consultoria e estava trabalhando em tipos muito diferentes de empresas e produtos que não eram realmente, talvez adjacentes à tecnologia, mas definitivamente não eram empresas de tecnologia. 

Lembro do primeiro jantar que tive na Plaid naquele primeiro dia em que comecei, sentado na frente da minha agora cofundadora, Juliana, e ela estava explicando como eles construíram uma das integrações bancárias e lembro da quantidade de complexidade que estava sendo ocultada de nossos clientes era simplesmente espantosa para mim, e realmente em todo o produto Plaid, mas também em qualquer empresa de API bem-sucedida, é realmente impressionante, e também continuamente surpreendente para mim quanto você está abstraindo em termos de fricção e complexidade para dar algo como um simples ponto de extremidade de API para alguém interagir para acessar essa primitiva e fornecer essa funcionalidade a eles.

Brian Sierakowski: Sim, é algo que experimentamos no lado da Baremetrics ao lidar com diferentes provedores de pagamento, APIs... e experimentamos essa mesma dor o tempo todo. 

Para nós, é um pouco diferente, porque estamos tentando unificar para que todos que usam Baremetrics possam ver que estão de forma similar, independentemente do provedor de pagamento ou como têm sua conta configurada, o que há muitas maneiras diferentes de criar assinaturas. 

E é como, basicamente, todos os dias, descobrimos que, especialmente com uma plataforma tão robusta como Stripe, é como todos os dias, descobrimos há uma nova maneira de modificar o preço de uma assinatura ou algo assim. 

Então estamos como, constantemente nessa mesma mentalidade que você mencionou  Como, não queremos que as pessoas se preocupem com isso, acho que em certa medida, queremos que as pessoas apreciem quanto trabalho árduo é, e que não é super direto transformar sua conta nesses números, mas realmente não queremos que fiquem atoladas na logística real de quanto trabalho levou para extrair os dados que tínhamos neste outro sistema e colocá-los neste novo formato que se parece bonito e ótimo e poderia deixar o cliente com a suposição de que oh, isso provavelmente não foi tão difícil de fazer?

Reed McGinley-Stempel: Definitivamente, acho que esse é um desafio bastante frequente de criar algo tão simplificado do lado de fora, mas tão complexo internamente, e acho que é algo em que também penso como uma empresa de API como Stytch.

Brian Sierakowski:  Sim, me pergunto se há algum processo em torno de clientes que não querem pagar por isso ou não querem pagar o que vale a pena, apenas tendo a abordagem de bem, tente. 

Se sua alternativa é como, vamos apenas fazer isso nós mesmos, eu seria como, sim, sabe o quê, tente e apenas por diversão vamos agendar uma reunião de acompanhamento em como, dois meses a partir de agora e eu apenas quero ouvir como é ótimo. 

Geralmente não sou tão atrevido assim quando estou falando com as pessoas, mas é meio que parece às vezes, se você soubesse o que fazemos por você, você realmente me apreciaria muito mais. Corrija-me se estou errado, parece que seu tempo na Plaid foi como, realmente ótimo.

Reed McGinley-Stempel: Sim, achei que foi uma experiência fantástica.

Brian Sierakowski: Incrível. Mas você não está lá agora. Então, estou curioso, como, o que aconteceu? Foi essa percepção de que você tinha esse produto que queria criar? Ou qual foi o tipo de processo de pensamento quando você estava pensando em sair da Plaid e ir para outro lugar?

Reed McGinley-Stempel: Sim, foi uma decisão difícil. Estive lá três anos, havia planejado ficar mais tempo, porque gostava das pessoas, gostava do produto e gostava do que estava trabalhando. 

Eu já  tinha um número de ideias diferentes de startups, o que eu provavelmente chamaria de ideias viáveis durante meu tempo na Plaid,  viável no sentido de que acho que você poderia criar um negócio apoiado por venture a partir delas, talvez não viável para mim iniciar porque não sentia que era necessariamente o fundador certo para isso ou não achava que realmente teria meu coração nele de uma forma em que eu pudesse suportar uma jornada de mais de uma década para construir esse produto.

Acho que havia algo muito diferente sobre a ideia para Stytch, onde ao trabalhar com essa frustração de senha, e então notando que há apenas um relicário tecnológico realmente comum que todos os usuários finais ficam frustrados com e cria realmente grandes lacunas de segurança online, mas também muita fricção online, o que pode prejudicar tanto os usuários quanto as métricas principais dos negócios, como custo de aquisição de usuários, valor da vida útil dos usuários, e acho que, como tive essa primeira experiência pessoal com o problema, e então também percebi o quão amplamente expansivo era para a internet, e quanto melhora geral você poderia fornecer resolvendo isso. 

Foi aí que se tornou realmente difícil para mim não dar uma olhada muito cuidadosa em sair da Plaid para iniciar essa empresa. E acho que foi realmente a coisa que começou a superar tudo é sentir que isso é algo em que eu poderia dedicar décadas, e que teria um impacto realmente grande tanto para os usuários quanto para os negócios e para mim parecia, se não fizéssemos isso, não tenho certeza se alguém ia se aposentar com a senha, o que é algo sobre o qual falamos é um de nossos objetivos aqui na Stytch. 

E então esse foi provavelmente a maior consideração. 

Eu diria que havia algumas outras coisas que talvez fizessem parecer um momento um pouco mais oportuno para sair da Plaid. Por exemplo, isso acabou não acontecendo, mas eles estavam sendo adquiridos pela Visa na época, eu tinha decidido sair e acho que teria sido ótimo trabalhar com Visa, não sei se teria planejado ficar lá por tanto tempo quanto teria ficado em uma Plaid independente. 

Então acho que foi definitivamente um fator contribuinte, mas eu diria que a maior coisa foi apenas conseguir uma ideia pela qual era realmente apaixonado e então também compartilhar essa ideia com uma grande cofundadora como Julianna fez parecer uma decisão bem fácil em retrospecto.

Brian Sierakowski: Uma vez que você resolveu internamente que era hora de sair e que você estava realmente motivado a iniciar esse novo negócio, como foi imediatamente depois disso? Qual foi o primeiro passo para começar?

Reed McGinley-Stempel: Engraçado, vou dizer que o primeiro passo foi na verdade convencer aqueles ao meu redor que não era uma decisão terrível abandonar uma certa quantidade de patrimônio não adquirido da Plaid no meio de uma aquisição e então, isso foi no início da pandemia, então isso foi em maio de 2020, quando notifiquei a Plaid. 

É engraçado, o primeiro passo foi provavelmente eu tentando convencer meus amigos e minha então noiva, agora esposa, sobre a ideia de eu deixar um emprego realmente confortável e ser capaz de dar o salto para o empreendedorismo. 

Acho que, conforme explicávamos a ideia para outros, também foi interessante para mim o quanto de reação visceral, até pessoas que não eram super profundas em tecnologia tiveram quando ouviram sobre esse conceito de conseguir se livrar de senhas completamente. Então é engraçado que isso foi provavelmente o primeiro passo. 

E então de um lado mais operacional de como você realmente transforma isso em uma empresa para que não estejamos largando nossos empregos por nada, tínhamos gasto provavelmente antes de termos notificado, e eu tinha estado na Plaid, minha cofundadora que conheci na Plaid, ela tinha estado em uma empresa como a primeira contratação de produto chamada Very Good Security por aproximadamente o ano anterior. 

Antes de notificarmos essas duas empresas, tínhamos gasto provavelmente quatro a cinco meses, apenas tipo empurrando a ideia e tentando quebrá-la de diferentes maneiras e flexioná-la e descobrir se estávamos errados sobre a oportunidade aqui. 

Isso envolveu muitas conversas com desenvolvedores que construíram autenticação à mão ou usam diferentes fornecedores como Okta e tentando descobrir se realmente havia a lacuna significativa que achávamos ter identificado no mercado. 

Então, como isso estava acontecendo, antes de notificarmos, também começamos a anotar nosso discurso geral sobre o que achávamos que o modelo de negócio era, o que o produto era e começamos a montar, acho que, um deck de apresentação.

E quando notificamos, começamos a ter algumas conversas com amigos que eram associados em empresas de capital de risco ou com investidores anjo, apenas para obter seus comentários. E acho que uma das coisas que as coisas que saíram do controle mais rápido do que provavelmente antecipávamos é que seu deck começa a ser compartilhado com capital de risco e você começa a receber inbounds frios de diferentes empresas de venture pedindo conversas. 

E muito rapidamente, nos encontramos em um processo de captação de sementes e disse que esse foi provavelmente o próximo grande passo para nós foi realmente compartilhar nossa ideia para este produto, a prova de conceito que Julianna havia construído, e para onde víamos isso ir com mais de uma dúzia de VCs no vale antes de finalmente escolher um líder benchmark ou fundo de sementes com Index como um investidor participante também. 

Então eu diria que esse foi provavelmente o próximo grande passo, e então muito foco em contratações depois disso e construção.

Brian Sierakowski: Sim, isso é incrível. Você acha que havia alguma resposta ou feedback que você poderia ter recebido de sua rodada inicial de amigos e família que teria feito você reconsiderar a possibilidade de iniciar esse negócio?

Reed McGinley-Stempel: Sim, acho que Julianna e eu nos consideramos e acho que realmente somos bem pragmáticos. Acho que somos como pensadores realmente ambiciosos, mas acho que somos bastante pragmáticos em encontrar as falhas e as ideias e onde as coisas quebram. 

Acho que se qualquer um de nós começasse a ficar desanimado pelo "Oh, o mercado não vai realmente comprar este produto" ou "A empresa X está na verdade resolvendo este problema melhor do que poderíamos", acho que teria sido uma conversa bem honesta entre nós que provavelmente não faz sentido para nós deixarmos nossos empregos e fundamos esta empresa. 

O que foi interessante, porém, é que acho que estávamos ganhando mais convicção com cada conversa que fazíamos, porque o tema realmente comum em toda a volta era, sim, se isso existisse, eu compraria isso e eu usaria isso. 

E é aí que muitos de nossos primeiros clientes vieram, eram pessoas que estavam animadas para colocar as mãos no produto.

Brian Sierakowski: Incrível. E como foi passar pelo processo de captação de recursos como aquela rodada de sementes? Parece que você foi intencional, mas quase parece que parcialmente por acaso que você tipo foi para uma captação maior, como, qual foi aquele processo para começar? 

Você tinha algo construído naquele momento? Você tipo apenas tinha o pitch? Ou como foi passar pelo processo inicial de captação de recursos?

Reed McGinley-Stempel: Sim, eu provavelmente descreveria como tropeçamos no processo de captação de recursos, acho que as duas coisas que tínhamos feito antes disso, que nos ajudaram muito e nos prepararam para o sucesso nele eram 1. Que tínhamos empurrado a ideia de muitas maneiras diferentes e como resultado, começamos a trabalhar em nosso deck de apresentação para garantir que estamos sendo claros com nós mesmos sobre o que estamos construindo e como estamos apresentando.

E então minha cofundadora também construiu uma prova de conceito para um par dos produtos fora que queríamos oferecer a partir da lente sem senha. 

Então tínhamos essas duas peças indo para um tipo de captação de recursos, mas acho que a razão pela qual digo que tropeçamos é que, inicialmente, pretendíamos começar a discutir aquele deck de apresentação, a ideia com amigos que estavam no ecossistema de venture, apenas para obter sua avaliação honesta. 

E estávamos recebendo um feedback realmente bom disso, mas esse foi o ponto em que provavelmente não esperávamos iniciar um ciclo de captação completo onde íamos fazer apresentações para parceiros, etc., em um período de duas a três semanas, e isso acelerou muito rápido, conforme notamos que, uma vez que seu deck tipo vaza por aí, você tipo tem que aproveitar a oportunidade de se conectar com esses VCs diferentes, comunicar sua visão além dos 10 a 12 slides que eles poderiam ter visto em seu email. 

E essa foi realmente a parte onde eu diria que funcionou muito bem, mas provavelmente não planejamos tão bem quanto teria planejado em retrospecto.

Brian Sierakowski:  Sim, é interessante.  Estou tipo imaginando na minha mente enquanto você passa pelo processo, e chega ao ponto em que é hora de fazer um deck assim com essa experiência de consultoria que você teve, é tipo, finalmente é aqui que eu brilho. 

Tenho anos de experiência fazendo essa coisa. Eu me pergunto, você acha que há alguma verdade nisso, tipo, sua experiência no mundo da consultoria quando chegou a hora de vender a empresa através de um pitch deck, isso volta e foi realmente útil e te deu algo que você sentiu que era um produto relativamente polido?

Reed McGinley-Stempel: Acho que sim, na verdade. Além de aprender muito sobre os detalhes específicos de como fazer slides legais, et cetera, acho que a coisa maior que você aprende em torno de criar slides é realmente storytelling em consultoria e concisão em termos de como você comunica diferentes narrativas. 

E então acho que isso foi algo que foi realmente útil enquanto estávamos pensando em como construir o deck. E então é engraçado, estou rindo um pouco, mas acho que é preciso dizer que isso provavelmente foi um fator contribuinte para nosso sucesso.

Brian Sierakowski: Ótimo. Nos saímos melhor quando conseguimos usar toda a nossa experiência e tipo não deixar nada para trás quando chega a hora, especialmente ao iniciar um negócio e tudo é desconhecido e tudo está na lista de tarefas e nada está feito ainda, então totalmente faz sentido apoiar-se na força ali. 

Então com o negócio que você tipo começou, você conseguiu sua rodada seed, então você disse que se mudou diretamente para tipo o modo de contratação e começar. Como foi essa fase para você?

Reed McGinley-Stempel: Sim, foi realmente fascinante para mim, porque acho que a coisa que eu talvez soubesse no fundo da minha cabeça, mas ficou realmente clara muito rapidamente, foi a necessidade de se tornar talvez não um especialista completo em uma função completamente nova a cada dois meses como fundador, mas você tem que ficar bem competente nessa função e então como um exemplo  captação de recursos era realmente se tornar um bom vendedor e comunicador, e talvez até um profissional de marketing, porque sua história está contando muito. 

E então quando você tem esse primeiro dinheiro no banco, como empresário, e você está tipo em modo de contratação para ter certeza de que pode construir o time certo para construir o produto que se propôs a construir, há um foco enorme em recrutamento, é claro. 

E recrutamento não é apenas de saída, embora isso seja algo que seja realmente importante é encontrar as formas certas de encontrar realmente bons candidatos. Também é sobre qual é o painel do processo de entrevista real, et cetera, que você coloca em prática para ter certeza de que está obtendo o sinal certo, e que está obtendo um sinal confiável para que você não esteja introduzindo viés na equação. 

Esse foi um dos pontos em que eu havia estado em painéis no passado na Plaid para um número de funções diferentes. Nunca tinha que pensar sobre recrutamento de uma perspectiva de procedimento e então ter que aprender como efetivamente construir uma função de recrutamento que era apenas meu co-fundador e eu, isso foi realmente revelador para nós. 

Acho que a coisa interessante para mim e isso tipo se mantém verdadeiro ao longo dos últimos 18 mais meses de iniciar a Stytch, é que geralmente há uma função nova, você precisa rapidamente se familiarizar e se tornar competente a cada dois a três meses. E então é claro, você quer encontrar alguém que seja mais competente do que você e mais especialista, e contratá-lo para esse papel, que muitas vezes é impossível para você não ser tipo o intermediário por algum tempo até encontrar essa pessoa que é talentosa naquele papel particular. E então esse foi um dos grandes achados para mim. 

Algo em que nos concentramos, especialmente nos primeiros três a quatro meses da empresa era recrutamento. E acho que a coisa grande a ter em mente depois disso é que recrutamento nunca deveria se tornar um projeto em segundo plano, sempre há outras coisas que parecem estar mais incendiadas em termos de entregar esse produto, assinar esse cliente, mas realmente tentando nos manter responsáveis para ter certeza de que o recrutamento está sempre em mente em termos de sourcing, entrevistas e et cetera enquanto você pode entrar em situações onde se você não tornar isso uma prioridade por um trimestre, você vai sentir por como dois a três trimestres em termos da dor e como isso o desacelera. E então esses são provavelmente alguns dos aprendizados importantes para mim durante essa fase inicial.

Brian Sierakowski: Certo. Sim, isso faz muito sentido. 

Você achou difícil ou talvez eu adivinhe, é sempre tipo difícil recrutar, mas especialmente considerando o estágio da empresa e tipo o estado em que o mundo estava alguns meses depois do COVID, foi desafiador convencer as pessoas para tipo colocá-las no mesmo lugar em que você estava de tipo ei, deixe seu trabalho confortável e seguro em meio a toda essa incerteza e junte-se a nós nesse navio pirata e veja o que podemos fazer.

Reed McGinley-Stempel: Foi definitivamente desafiador, é difícil para mim saber como de desafiador é em um ambiente diferente. Quero dizer, porque obviamente, ainda estamos recrutando agora, mas também somos uma empresa de 30 pessoas com 126 milhões de dólares no banco versus 6 milhões quando éramos uma empresa em estágio seed. 

Acho que é sempre desafiador. A coisa que descobri que ajuda, na verdade foi, notei que um número de pessoas estava começando a ficar fatigado de seus trabalhos remotos, e estava procurando uma mudança porque agora estamos em junho, julho, agosto de 2020. E então acho que parte da novidade tinha desaparecido. Além disso, as pessoas sentiam que tinham uma melhor compreensão do que talvez estava acontecendo com o COVID. 

Então acho que havia uma parte de indivíduos que estavam prontos para sair ou abertos a sair pela oportunidade certa. E então essa foi uma coisa que notei. 

A outra coisa que notei, porém, e continuo notando isso é que senhas realmente evocam, como mencionei anteriormente, uma reação realmente visceral. Notamos que ao apresentar para VCs, notamos que ao apresentar para candidatos, notamos que ao conversar com prospectos e clientes. 

Uma das coisas que ressoou com muitos desenvolvedores não era apenas o elemento humano de "Não gosto de senhas, seria ótimo se tivéssemos uma opção melhor", mas também a forma como estamos resolvendo isso de uma perspectiva de ferramentas para desenvolvedores, muitas das pessoas que contatamos tinham construído algo em algum ponto no passado e frequentemente receberíamos respostas, até às vezes de pessoas que não acabariam entrevistando conosco, mas que agora desde então se tornaram clientes que diriam, eu realmente gostaria que isso existisse quando construí x ou y ou vou usar isso no próximo trimestre quando precisar construir Z. 

E então acho que essa foi uma das outras coisas que nos beneficiou foi que é tanto um problema tangível para qualquer usuário, mas é um produto muito tangível para os desenvolvedores que estamos tentando recrutar também.

Brian Sierakowski: Sim, isso faz muito sentido. Esqueci onde vi, estava lendo recentemente, e alguém estava falando sobre o valor de ter como o inimigo comum no time, e toda a empresa está alinhada contra e parece que senhas são um inimigo muito bom de ter porque acho que há muito poucos apoiadores de senhas por aí e há muitas pessoas que odeiam senhas. 

Então acho que você escolheu um inimigo excelente para alinhar todo o time contra e tenho certeza que até do ponto de vista do investidor, do recrutamento de clientes, ter essa uma coisa que todo mundo odeia, que você prometeu se livrar disso é um discurso muito atraente.

Reed McGinley-Stempel: Obrigado. Aprecio isso.

Brian Sierakowski:  Legal. Então estamos agora alguns meses no negócio. Estou pensando em qual é o estágio intermediário entre obter seu financiamento e obter a primeira rodada de funcionários e talvez a próxima parte seja obter a primeira rodada de lançamento do produto? E hoje tipo qual é o estágio intermediário do negócio até agora parece?

Reed McGinley-Stempel: Sim, então levantamos essa rodada seed em junho de 2020, passamos os próximos dois meses contratando o time inicial, e então lançamos nosso MVP até o final de 2020 e começamos a colocá-lo nas mãos dos clientes, recebendo um feedback realmente bom em nosso primeiro produto sem senha, que era links mágicos por email oferecidos via integração direta de API, e também temos um SDK de front-end, que lida com o trabalho pesado da interface do usuário, para desenvolvedores que querem usar isso. 

Passamos muito daquela primeira metade, ou a segunda metade de 2020, construindo o produto, obtendo feedback, fazendo tipo um alfa do produto. E então isso tipo nos posicionou onde estávamos vendo tração realmente incrível e investidores estavam ouvindo falar sobre isso, na verdade fizemos nossa Série A apenas cerca de meio ano depois de levantar nosso seed com base em tipo demanda no mercado e tração que estávamos vendo. 

Acho que isso foi bem pivô porque enquanto anunciamos tipo meio de 2021, conseguimos entrar no ano 2021 com a ênfase em construir o time para ser mais do que apenas as sete pessoas que acabamos 2020 com. 

E então hoje, somos aproximadamente 30 pessoas e agora olho para trás para o último aproximadamente um ano que continuamos construindo enquanto saíamos da beta e agora temos oito produtos de autenticação diferentes que abrangem biometria, verificação móvel, com SMS, verificação por email, como mencionei, diferentes conexões OAuth como assinar com Google, Apple, Microsoft, et cetera.

Vimos tipo essa explosão em termos de conjunto de produtos e capacidades e também como resultado, tipo as métricas de GTM que seguem isso também e isso também impulsionou muito disso porque estamos recebendo esses pedidos de recursos de diferentes clientes. 

Acho que a outra coisa interessante aqui foi apenas quão rapidamente as coisas podem ir quando você investe na fundação certa desde o início. Então por exemplo, uma das frases comuns, um dos membros do nosso conselho nos diria no início do ciclo de vida da nossa empresa é "ir devagar para ir rápido" e acho que ele falou sobre isso publicamente também, que é fazer os investimentos fundamentais certos no início vai permitir que você itere e envie muito mais rápido, 1 2 3 4 trimestres a partir de agora, seja qual for. 

E sentiu que nos primeiros seis meses, estávamos fazendo muito trabalho fundamental que às vezes sentia que estávamos indo devagar, porque não havia muitos produtos saindo pela porta. 

Mas agora a tipo velocidade com a qual enviamos está em média quatro novos produtos por trimestre, e realmente produtos bastante inovadores, como WebAuthn é um que apenas enviamos na semana passada, que permite que você use a biometria incorporada em seus dispositivos para inscrição e login ou você também pode usar chaves UB, enviadas e produto de autenticação incorporada alguns meses atrás focado em fazer com que os usuários possam realmente ter handshakes de autenticação invisível para eles. 

E então acho que essa é uma das coisas que provavelmente ficou claro para nós foi apenas colocar o investimento certo na fundação desde o início, realmente rendeu um monte de dividendos agora que estamos no ciclo mais rápido de construir e enviar e iterar. E então isso provavelmente é o que mais notei ao longo do último ano.

Brian Sierakowski: Isso é realmente legal. E sim, definitivamente estive em situações onde tentei apenas ir rápido, e não funciona. Então você está totalmente certo. Na prática, como é ir devagar naquele contexto? 

Reed McGinley-Stempel: Muito disso tinha a ver com como pensávamos sobre o time de plataforma no início e algumas das ergonomias para desenvolvedores para desenvolvimento interno de diferentes produtos e como implantamos as coisas. 

Frequentemente nos dizem que nosso engenheiro de plataforma, Danny, configurou um ambiente de desenvolvimento remoto incrível, que tornou muito mais rápido para as pessoas iterarem e construírem, mas também, então acho que muitas das abstrações que construímos internamente, em torno do envio de novos recursos de API, envio de novos recursos de SDK também renderam dividendos então parte disso tipo vai até a fundação na camada de plataforma real no lado da engenharia de plataforma de como construímos as coisas e acho que também há muitas abstrações que o time pensou ao longo de diferentes partes da pilha conforme você chega a peças mais orientadas ao produto que estamos construindo.

Brian Sierakowski: Entendi. Então pensando em todas aquelas pequenas dores que ficam maiores com o tempo, como a suíte de testes que demora muito para rodar ou como é o processo de implantação? 

Havia algo tipo coisas de processo de como, porque estamos em um time remoto, como é o pull request review parece? E todas essas coisas eram tipo, na sua mente enquanto como podemos otimizar para ter certeza de que podemos colocar as coisas para fora, alta qualidade e o mais rápido possível?

Reed McGinley-Stempel: Definitivamente. E eu diria que você nunca é perfeito naqueles, mas todos eram pontos de discussão e coisas para as quais instalamos políticas. 

Então por exemplo, em um ponto, pensamos e todos estão trabalhando em muitas coisas, construindo muitas coisas que apenas faz sentido que as revisões de PR às vezes demoravam muito tempo, e portanto isso estava travando alguém. 

E então conforme recebemos esse feedback e tipo vimos isso em ação em 2020, nosso CTO instalou algumas diretrizes claras em torno do prazo em que você precisa revisar um PR e qual é o tipo de SLA que impomos internamente e isso é provavelmente na verdade algo. 

Nunca fui um engenheiro, mas eu adivinho que a maioria das empresas tem algo em torno disso, mas acho que fazer isso bem cedo é algo que você pode esquecer se você apenas está tentando em modo de construção, mas notei que até pequenas políticas assim, ao seu ponto se acumulam ao longo do tempo, enquanto elas estão apenas cortando horas perdidas ou trabalhando fora do processo de desenvolvimento de uma forma que você espera poder fazer mais rápido.

Brian Sierakowski: Ótimo. Acho que quando experimentei coisas assim, é tipo, realmente, a tradeoff que você está fazendo é tipo você preferiria enviar o produto ou fazer a coisa? Versus fazer esse investimento de longo prazo? 

Como você está dizendo, e acho que às vezes pode ser difícil. Não sei, eu ficaria curioso em ouvir se esse foi o caso para você. Mas especialmente para engenheiros muito bons, como eles querem enviar e querem colocar seus produtos por aí e estão realmente animados para colocá-lo no mundo. 

Havia algo como tipo ambiente que você criou? Ou algo que você disse diretamente para ajudar o time a apreciar isso? 

Como, sim, sei, poderíamos colocar o recurso um para fora da porta ou o produto um para fora da porta mais rapidamente. Mas com o que estamos realmente preocupados é em três meses, em seis meses, você quer ao seu ponto como você está lançando como quatro recursos, ou quatro produtos por trimestre.

Havia algo como tipo comunicação específica ou qualquer tipo de sistema que você configurou para tipo deixar o resto do time em dia sem como, ei eu estou bem com nós enviando mais lentamente agora, porque vamos ir mais rápido mais tarde?

Reed McGinley-Stempel: Houve algumas vezes em que realmente trouxemos o membro do conselho, mencionei Chetan Puttagunta, para bate-papos ao lado da lareira com o time inicial. Acho que fizemos isso duas vezes. 

E na verdade nós fizemos isso um ponto de discussão em ambos, o que é esse conceito de "ir devagar para ir rápido"? Como você viu isso funcionar em outras empresas? 

Chetan se concentra em empresas de desenvolvedores e seus investimentos, então ele tem algumas ótimas anedotas e analogias sobre o que funcionou bem e o que não funcionou bem. 

Então acho que isso foi realmente útil de uma forma de exemplificar sobre o que estávamos falando e essa foi provavelmente a forma principal como falamos sobre isso, então eu diria, meu co-fundador é realmente diligente em tipo de conversas técnicas perguntando essa questão para as pessoas, tipo, às vezes apenas precisamos colocar o MVP para fora, porque é assim que você obtém informações sobre o que precisa melhorar. 

Mas para seu ponto, também, às vezes você precisa ter certeza de que está gastando um pouco de tempo extra antecipado, para que isso seja algo que possa se mover muito mais rápido, em um ou dois trimestres a partir de agora e então acho que nosso CTO e minha co-fundadora, Julianna, também equilibrou isso muito bem, pelas conversas que vejo internamente, quando estamos falando sobre trade-offs com um novo recurso ou produto.

Brian Sierakowski: Sim, e a coisa que senti em vez disso, pode ser um pouco assustador desse ponto de vista, tipo, refletir sobre as emoções disso porque você pode definitivamente quantificar que está fazendo um investimento mas se esse investimento se compensa ou não é tipo, se você coloca algo para fora, você definitivamente conseguiu colocar essa coisa para fora e você pode ver isso e você sabe, é tipo está feito. 

Mas você sabe, o investimento é tipo especulativo. Você tinha esse tipo de sentimento? Você alguma vez ficou acordado até tarde pensando não estamos colocando nada para fora ainda e eu realmente quero tirar mais proveito mas eu sei, em minha cabeça que estamos fazendo essas coisas para nos mover mais rápido mas em meu coração, estou tipo sentindo, eu preferiria apenas colocar as coisas para fora, isso alguma vez passou pela sua mente, ou ter esse membro do conselho sendo tão realizado e tipo ter o aperto entrar dessa perspectiva, ter ele entrar e dizer, é aqui que precisamos estar e aqui está o que vi ser bem-sucedido, isso foi tipo o suficiente para você estar tipo, ok, legal, vou manter o curso e tenho confiança de que estamos no caminho certo?

Reed McGinley-Stempel: Definitivamente passaria pela minha mente e seria algo que estaria na parte de trás da minha cabeça ocasionalmente mas para seu ponto, acho que tínhamos o suficiente. Começaríamos a notar que você começaria a ver as vitórias se acumularem, onde algumas pequenas coisas, oh, nós fizemos esse investimento dois meses atrás e agora essa peça está indo muito mais rápido e então você não conseguia ver tudo porque alguns desses são apostas de vários trimestres, mas você começou a ver isso, e então tendo também essa espinha dorsal, como você mencionou, em termos de um membro do conselho muito solidário que tipo já viu isso antes, me permitiu tipo aliviar qualquer uma daquelas preocupações que eu pudesse ter. 

E então definitivamente passa pela sua mente porque acho que para seu ponto, você sempre quer colocar algo para fora mais rápido para que possa ver esse produto tangível no mundo. 

Então estaria mentindo se dissesse que não é algo que pode causar um pouco de azia. Mas pelo menos você sabe, é como medicina, você sabe, é bom para você, mesmo que você não goste de tomá-la.

Brian Sierakowski:  Sim, com certeza. E sou fiado é tipo um spa naturalmente que é muito difícil para mim ter o tempo de atenção mesmo que como você mencionou, tipo eu sei que é melhor tomar essas decisões de longo prazo, mas certamente me encontro indo tipo sim, mas e se apenas conseguíssemos? 

E se apenas descobríssemos e lidássemos, tipo avançássemos. 

E então é muito legal ouvir sua experiência e quase parece que, não sei se isso se conecta de forma alguma, mas quase parece um pouco tipo não sei se egoísta é a palavra certa, mas estive em muitos times de engenharia no passado, onde muito do trabalho que o time faz é tipo de auto-indulgência tipo, bem, vamos redesenhar o sistema, ou vamos colocar essas ferramentas de desenvolvedor em prática e aqueles não contribuíram para o produto se mover mais rapidamente. 

Era apenas tipo, porque o time de dev tipo teve falta de direção, e a empresa não era realmente clara sobre o que precisava acontecer em seguida, os engenheiros tipo descobririam a coisa que poderiam fazer que pareceria trabalho, e  de fora parece trabalho, mas na verdade não faz nada. 

Então sinto que há uma parte disso para talvez ter um pouco de memória histórica de mim tipo não quero que a gente vá muito longe nesse caminho, mas claramente, você encontrou tipo, um padrão muito bem-sucedido aqui de tipo, há uma linha a ser traçada de tipo, quanto tempo brincamos com o ambiente versus tipo quanto ok, agora é hora de colocar para fora e obter esse feedback que precisamos para tomar boas decisões adiante.

Reed McGinley-Stempel: E você articula uma coisa realmente importante a manter em mente, que é aquela peça de, em que ponto você está investindo em fundações que na verdade não vão ter retornos? 

Acho que é algo que você precisa estar realmente atento, naquelas discussões internas sobre, devemos realmente investir nisso antecipadamente, mas também notei, é algo que é muito falado em nossos debriefings de candidatos, onde sempre que pedimos a eles para nos apresentarem um projeto do passado em que trabalharam que foi complexo ou interessante e estamos fazendo com que eles nos contem e sobre o que trabalharam qual foi sua contribuição, como planejaram, como resolveram problemas, et cetera. 

É sempre tipo uma bandeira vermelha se alguém escolhe talvez seja realmente um projeto técnico super impressionante mas eles não estão tão preocupados com qual era o impacto real na organização ou empresa.

Então acho que essa é outra forma que discutimos isso é, esse engenheiro que estamos entrevistando é consistente com tipo os ideais que mantemos? 

Um dos valores sobre os quais falamos muito na empresa é design para o futuro construir para o presente. E então o que queremos dizer com isso é, há um equilíbrio, às vezes você precisa colocar o MVP para fora, que é construir para o presente, mas você deveria pelo menos ter em mente… você quer ter certeza de que não está te limitando em termos do que você quer que este produto final seja.

É aí que vemos pessoas às vezes cometer erros ao lançar o primeiro recurso é que eles negligenciam a fundação dessa forma, mas é claro que você pode, para seu ponto, sobre-investir na fundação de uma forma que nem mesmo permite que você construa para o presente também.

Brian Sierakowski: Quais são seus critérios para tomar essa decisão sobre se essa peça de infraestrutura é a coisa certa para nós focarmos para nos mover mais rápido depois, e se agora é a hora certa para colocar essa peça de suporte em prática?

Reed McGinley-Stempel: As coisas primárias sobre as quais falamos são período para benefício, e então esse benefício é algo que vamos construir de qualquer forma?

E então vou dar um exemplo de tipo nossos produtos OAuth. Lançamos suporte OAuth no q3 deste ano 2021. E poderíamos ter lançado alguns trimestres antes com apenas talvez tipo entrar com Google e não teríamos investido quase tanto na fundação que a torna realmente extensível e fácil para nós adicionarmos novas conexões OAuth. 

Então as coisas sobre as quais falamos naquela decisão foram se investíssemos muito mais na peça antecipada que nos atrasaria em colocar a opção de entrar com Google, mas nos permitiria ser mais escaláveis a longo prazo, qual seria o período para recompensa e sabíamos que era menos de dois trimestres, o que é frequentemente um proxy bem aleatório mas é um proxy que pensamos como uma empresa, porque geralmente planejamos em metades de anos versus anos inteiros e fazemos telemetria em base trimestral então período para tipo benefício. 

E então fazemos a pergunta de tipo, qual é a magnitude do benefício? Significa que adicionar uma nova conexão OAuth vai de tipo algumas semanas de alguns sprints tipo algumas semanas para um dia ou menos? 

E se você está falando esse tipo de tipo, noção repetível onde você está economizando dias ou semanas, para cada novo produto líquido, quando você sabe que vamos acabar com 30 40 conexões OAuth nos próximos 12 a 18 meses, isso se tornou uma decisão muito fácil. Mas eu diria que nem sempre é tão fácil mas frequentemente olhamos para tipo período para resultados, e então quanto, vamos precisar estar trabalhando em cima dessa camada fundamental de uma forma que possamos tipo geralmente prever quanto tempo isso poderia economizar o time no final.

Brian Sierakowski: Parece que estamos substituindo tempo por dinheiro, mas você está apenas tentando fazer um investimento sólido. 

Como se investirmos três meses extras, se essa coisa que achamos que vai levar três meses a mais ao longo do curso do próximo ano inteiro você acha que conseguimos três mais meses de volta? 

E no seu caso se você está economizando múltiplas semanas por conexão OAuth, e você vai ter dezenas de conexões OAuth, você consegue fazer as contas muito facilmente estar tipo, sim, é totalmente vale as 8 semanas ou 12 semanas extras que vai levar, isso é tipo como um resumo de tipo, como você está em pensamento abstrato sobre fazer esse tipo de investimentos?

Reed McGinley-Stempel: Sim, essa é uma boa síntese.

Brian Sierakowski: E também parece que você está operando contra tipo, timing também. Se você está tipo há alguma externalidade que diz, tipo, realmente devemos colocar esse produto para fora até esse ponto no tempo, então essa é a outra parte, você vai comparar contra se tipo, quão importante é que acertemos esse lançamento em uma data específica? E estamos dispostos a lidar com a dívida técnica disso de fora versus isso apenas inerentemente gastando o tempo nessa coisa você vai conseguir como um retorno de tempo mais adiante você acha que isso realmente vai se compensar para nós?

Reed McGinley-Stempel: Sim, exatamente. 

Brian Sierakowski:  Legal. Essa é uma ótima forma de pensar. É tipo não para diminuir a sabedoria, mas é tipo óbvio, se você pensar sobre isso é tipo, bem, se gastar tempo nisso agora vai economizar mais tempo para nós depois e acontece tipo um horizonte de tempo relevante, então isso é certamente algo que você deveria levar em consideração, conforme você está pensando, tipo qual é a necessidade imediata desse recurso? 

Tenho certeza de que devo ter feito algum tipo de análise sobre isso, mas não sei que já fiz isso de forma tão clara e discreta assim. Talvez se sinta diferente na prática para você mas parece que essa é uma forma realmente consistente de tomar esse tipo de decisões e pelo menos saber tipo todas as diferentes variáveis com as quais você está trabalhando.

Reed McGinley-Stempel: Totalmente. E acho que você está certo, que é óbvio. Acho que às vezes é difícil em uma startup, se afastar de algumas das outras peças estruturais, tipo, tenho tempo de pista para isso, para que esses investimentos de longo prazo importem? 

Entendo totalmente por que às vezes as empresas sentem que não podem tomar essas decisões no início. Acho que, se você tem investidores realmente orientados a longo prazo, definitivamente se torna muito mais fácil justificar mas para seu ponto, acho que qualquer um poderia pensar assim. Às vezes startups colocam tensão exógena tipo na capacidade de pensar assim, mas achamos que pelo menos foi útil para nós aqui na Stytch.

Brian Sierakowski: Cria um framework muito legal porque se a organização sabe que esse é o processo de tomada de decisão, ninguém realmente vai vir e dizer "Gostaria de gastar tempo extra trabalhando nesse sistema, porque tipo parece como talvez seja melhor." 

E é como precisamos ter algum tipo de senso de quantificação, tipo, quanto tempo você acha que vai trabalhar nisso e então que tipo de economia como você acha que vai ser o efeito a jusante? E então parece que, poderia ser algo que poderia realmente ajudar a tornar essas conversas produtivas porque se todo mundo sabe isso, tipo você tem que ter uma ideia de quanto tempo você acha que vai levar e você tem que tipo ter uma ideia de tipo, o que você acha que a economia vai ser adiante, se você não consegue responder essas perguntas, imagino que esses são cenários onde a empresa é muito menos provável de investir lá, porque o investimento antecipado, e o retorno são tão incertos, que talvez seja melhor apenas colocar o produto para fora, e então você consegue melhor feedback que você pode tomar melhores decisões adiante.

Reed McGinley-Stempel:  Exatamente. Sim, acho que essa é uma ótima forma de colocar. 

Brian Sierakowski:  Isso é incrível. Eu realmente aprecio você compartilhar isso, acho que isso é extremamente útil e muito prático para qualquer negócio de tamanho, talvez seja como extra bom se você tem alguns milhões de dólares na conta bancária mas acho  que é uma mentalidade que todo negócio pode ter. E acho que é quase tipo um meme que conforme produtos crescem e times de desenvolvimento crescem, as coisas ficam mais lentas e acho que isso é tipo um antídoto muito bom para isso de tipo, bem, fica mais lento, porque quando você tem quatro linhas de código, e você quer adicionar uma quinta linha de código, não importa realmente o quão difícil o ambiente é, é tipo, muito direto fazer isso. Mas quando você tem 40 milhões de linhas de código, e você quer adicionar outros 10 milhões, então é uma tarefa muito maior. 

Sinto que isso é super aplicável para qualquer time de tamanho para tentar resolver para garantir que haja essa longevidade de longo prazo e que o time de desenvolvimento permaneça feliz e produtivo porque para seu ponto, engenheiros estão em alta demanda e às vezes difíceis de conseguir. Então ter um time super feliz super produtivo, o que te trouxe para Plaid é algo que você pode criar no seu time de engenharia onde pessoas tipo sim, é ótimo. Você pode tipo colocar coisas para fora realmente rápido, é na verdade quase o mesmo discurso eu não sei se você quis fazer isso mas se há tipo um problema, colocando software para fora, você pode ser dono disso, e nós podemos consertar e nós podemos tornar melhor e a empresa tem uma visão de longo prazo que queremos que isso constantemente melhore. Então sinto que esse é um benefício enorme para sua organização.

Reed McGinley-Stempel:  Totalmente. E tem sido incrível ver tipo a surpresa contínua das pessoas quando elas entram em uma startup como a nossa e conforme discutem o ambiente remoto dev ou notam algumas daquelas outras peças fundamentais nas quais investimos e então para seu ponto, também de uma perspectiva como engenharia, ergonomia, felicidade, et cetera, acho que é uma daquelas e durante peças que também pode ajudar com coisas como retenção indiretamente também. 

Brian Sierakowski: Sim, é algo que vemos tipo com a outra mão no lado de private equity, se estamos adquirindo um produto, tipo uma das coisas que olhamos é tipo quanto tempo leva para alguém do nosso time colocar o produto funcionando? Como demoraria para eles colocarem em produção, e adquirimos um produto recentemente, onde, conseguimos colocar em produção, tipo dentro da primeira hora de ter acesso ao repositório, e isso foi tipo um abridor de olhos para tipo oh meu Deus, tipo isso é isso é muito bom. Isso é tipo um sistema muito bem construído, muito bem pensado, metódico. Então sim, você está totalmente certo. É algo que talvez não tivesse contexto anteriormente mas certamente estou pensando sobre isso agora. 

Eu não quero tomar muito do seu tempo. É um pouco curioso saber qual é o que está acontecendo de mais recente com Stytch e o que está acontecendo dentro da empresa? O que está no horizonte, se você tiver algo que queira insinuar ou apenas, qual é seu foco atual com o negócio?

Reed McGinley-Stempel: Sim, então foi um turbilhão em 2021. Na verdade, anunciamos nossa série B há duas semanas, levantamos uma rodada de $90 milhões liderada pela Cotu e então, você sabe, alguns dos focos principais realmente, para 2022 e o que está chegando é que ainda somos um time de 30 pessoas, ainda somos bem pequenos, estamos entregando muito rápido, mas vemos as áreas de produto onde poderíamos investir muito mais se tivéssemos mais recursos. 

Então estamos visando ultrapassar 100 pessoas até o final do próximo ano, com base no design da organização de produto que temos agora para as coisas que queremos entregar no próximo ano. 

E muitos dos produtos contínuos que você nos verá continuar a levar ao mercado são, mencionei um pouco antes que acabamos de lançar nosso primeiro produto de biometria há algumas semanas, também no mesmo dia em que anunciamos nossa série B. E isso é ótimo. E vamos continuar a aumentar esses tipos de produtos bastante inovadores que são tanto extremamente seguros quando se trata da capacidade de proteger contra aquisições de contas, mas também extremamente baixa fricção para os usuários. 

Então você verá muito mais investimento lá em 2022, assim como estamos recebendo muito mais solicitações verticalizadas, ou de categoria sobre como certos setores gostariam de ver algo um pouco melhor adaptado às suas necessidades. Por exemplo, na verdade recebemos um monte de solicitações de empresas web three sobre algumas das maneiras que querem preencher a lacuna de web two para web three, onboarding de usuários e login de forma mais eficiente. E então, isso é provavelmente algo que você verá muito mais de nós em 2022. 

Mas até agora, alguns dos setores onde conseguimos oferecer novos produtos e realmente atender ao que eles estão tentando fazer são e-commerce e FinTech, por exemplo, mencionei que lançamos um produto alguns meses atrás chamado Autenticação Incorporada, que é efetivamente autenticação invisível para o usuário final. 

É construído na ideia de incorporar tokens de alta entropia, então magic links, e canais de comunicação existentes dos clientes, para que você possa envolver esse token de magic link em um botão de call to action que você coloca em um email de marketing promocional para algo como $10 de desconto, ou você pode enviá-lo em um SMS que diz algo como "Visualize seu extrato de conta", ou você pode enviá-lo pelo Whatsapp, o que quer que seja. 

Mencionei isso porque esses são os tipos de solicitações aplicáveis a todas as empresas, mas estamos ouvindo de forma muito apontada de empresas que se importam muito com conversão e envolvimento de usuários, como FinTech e E-commerce. 

Similar a isso, e o que estamos ouvindo em web three e outros setores, você continuará a nos ver aumentar tanto nosso conjunto de soluções existente, quanto também como ele se integra de maneiras que podem atender efetivamente às necessidades desses diferentes setores.

Brian Sierakowski: Incrível. Reed, eu realmente agradeço você ter separado um tempo. Pessoalmente, tomei algumas notas aqui que vou implementar e acho que será a mesma coisa para todos que estão ouvindo. Muito obrigado novamente por se juntar ao podcast.

Reed McGinley-Stempel: Obrigado por me receber, Brian.

Essa foi nossa conversa com Reed McGinley-Stempel, cofundador e CEO da Stytch. Se você precisa de uma maneira melhor de autenticar seus usuários, você sabe para onde ir stytch.com. Isso é S-T-Y-T-C-H.com. 

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