Aumentamos os Preços em 250%: O Bom, O Ruim e O Que Teríamos Feito Diferente

Em abril de 2022, aumentamos o preço do Baremetrics.

Esta foi a primeira vez que aumentamos nossos preços desde o lançamento em 2013. Não fizemos uma pequena correção—aumentamos nossos preços em 250%.

Cobramos dos clientes com base em seu nível de MRR. Quando seu MRR aumenta, seu preço também aumenta. Este modelo funciona bem para nós porque:

1. Se conseguimos ajudar um cliente a crescer, ganhamos mais dinheiro,
2. Quanto mais dinheiro um cliente ganha, mais fácil é para ele fazer um pagamento maior (por exemplo, é bastante difícil cobrar de uma empresa com MRR de $5k $6k por mês), e
3. Temos um grande incentivo para evitar que nossos clientes saiam do negócio.

Amo esse alinhamento porque nos força a focar nas mesmas coisas que nossos clientes mais se importam, que é principalmente crescer ao máximo quando as coisas estão boas, e sobreviver quando o ambiente é desafiador.

No entanto, mesmo com essa escala móvel, percebemos que o preço base não refletia nosso valor. Sei por trabalhar com negócios SaaS que se você não está testando seu preço, está subpreçado, e se não está atualizando preços regularmente, está subpreçado.

Dito isso, com este grande aumento percentual, nos colocamos no mesmo nível que nossos concorrentes, correspondendo ao valor que já estamos fornecendo e nos permitindo dobrar nossa atenção em todas as áreas de foco que importam para nós e para nossos clientes.

Por exemplo, construímos nossa equipe para reduzir dramaticamente o tempo que leva para obter uma resposta, inclusive sendo "negativo" ao entrar em contato proativamente com clientes quando encontramos oportunidades de crescimento para eles. Mais que dobramos nossa equipe de desenvolvimento para entregar melhorias de produtos mais rapidamente. 

E isso não era claro no momento do aumento de preço, mas com as mudanças no cenário econômico ficou claro que muitos de nossos clientes precisam passar do modo de crescimento para o modo de geração de caixa—construímos uma equipe e adquirimos um produto para ajudar empresas a gerenciar sua pista de caixa, previsão de despesas e receita, e pensar proativamente em várias áreas.

Conforme a aquisição de clientes se torna mais difícil, a inflação aumenta e os requisitos de due diligence se tornam mais rigorosos, fica claro que uma enorme parte de nosso papel no futuro é garantir que nossos clientes tenham dinheiro no banco e um plano tanto para crescimento quanto para lucratividade. 

Nosso aumento de preço garantiu que tínhamos a equipe e a tecnologia prontas para apoiar nossos clientes no momento em que o mercado mudou.

Embora muitos clientes estivessem (compreendidamente) frustrados com o aumento, uma pergunta surgiu mais que qualquer outra em conversas privadas: "Como faço isso para meu negócio?" 

Aqui está como executamos o aumento de preço, como afetou nosso negócio, e por que valeu a pena. 

O que fizemos 

Fase 1: Experimentação 

Fase 2: Notificando clientes 

Fase 3: Conversas e negociações com clientes

Fase 1: Experimentação 

Configurando nossos experimentos de preço

Cada situação é diferente (é por isso que sempre fico feliz em fazer uma ligação para aplicar as lições diretamente ao seu negócio), mas para nós um fator importante era que não tínhamos aumentado os preços em cerca de 8 anos.

Isso nos colocou em uma posição em que realmente precisávamos começar com "descoberta de preço"—tínhamos que nos separar completamente do preço atual, tanto do nosso modelo de negócio, quanto dos pontos de preço resultantes.

Consideramos mudar nosso preço baseado em tiers, e também alterar a forma como precificávamos nossos produtos complementares ( )—mas pelas razões descritas acima, decidimos manter os tiers, e para manter nosso experimento limpo decidimos manter o mesmo relacionamento de preço com nossos produtos complementares.Recuperar, Insights de Cancelamento, e Forecast+Por exemplo, enquanto Metrics e Recover são baseados em tiers, Cancellation Insights não é—definitivamente perguntamos internamente "por que não?". 

O fator decisivo de manter tudo na mesma proporção foi o fato de que tínhamos muito poucos dados sobre o ponto de preço aproximado em que deveríamos chegar, e modificar o empacotamento tornaria mais difícil determinar se estamos no lugar certo.

Tínhamos duas dicas de onde começar:

Poderíamos ver o preço de nossos concorrentes, e embora você nunca deva basear seu preço unicamente em um concorrente, se seus concorrentes estão 200% a 300% acima de seu preço, isso é uma pista de que há espaço para aumentar.

1. Baremetrics tinha experimentos de preço anteriores que pudemos revisar os dados. Os testes foram inconclusivos, mas novamente, como estamos operando do zero, qualquer dica é útil.

2. Para começar, precisávamos entender o múltiplo aproximado onde estávamos. Para fazer isso, fizemos muitos testes A/B/C em landing pages e nosso site de marketing. Para entender onde devemos focar, começamos com três variantes, nosso preço atual, 25% a mais, e 50% a mais.

Conforme rastreávamos cliques e intenção de compra, fiquei chocado ao ver que 50% a mais venceu. Então, refizemos o experimento, 50%, 100%, 150%.

Novamente… o maior preço venceu. 

Então novamente, 150%, 250%, 300%. 

O mesmo resultado, em um período estávamos testando um aumento de preço de 3,5X através do funil. Eventualmente, decidi pelo aumento de 2,5X por duas razões. Primeiro, tínhamos os dados mais completos e conclusivos naquele ponto de preço, e em segundo lugar (e mais realista) tive medo conforme os resultados dos testes continuavam a chegar com aumentos cada vez maiores.

Embora deixar o medo tomar decisões internamente seja uma má ideia, agora com o Índice de Preços ao Consumidor aumentando em quase o dobro da taxa em relação a quando estávamos testando preços, definitivamente fico feliz que não maximizamos em um único movimento—todos estão sofrendo mais agora do que estavam quando executamos nossos testes.

Isso também levanta o ponto de que este não foi um processo rápido. Gastamos mais de um ano do início ao fim, e apenas os experimentos de preço levaram mais de 8 meses para serem concluídos.

Agora com lições aprendidas, poderíamos nos mover muito mais rapidamente, mas isso também é uma ótima razão pela qual o preço deve ser considerado regularmente—se você espera 8 anos para aumentar seus preços, provavelmente precisará de pelo menos um ano para descobrir o preço certo no futuro.

Depois de deixar os novos preços rodarem em produção por vários meses, chegou a hora da parte "fácil"—informar aos clientes existentes que os preços aumentariam.

Fase 2: Notificando clientes

Aumentar preços para clientes existentes é um assunto delicado. Falei com vários de nossos clientes que sentem dessa forma ao fazer um aumento de preço, e alguns deles me convenceram de que não aumentar preços em clientes existentes é a coisa certa para eles. 

Geralmente, tudo se resume a equilibrar caos e benefício. Para nós, considerando quanto tempo tínhamos passado sem um aumento e nossos objetivos, aumentar o preço de todos valia o caos.

Um cliente em particular se destaca para mim, ele disse "O que é mais importante para mim é manter a estabilidade." 

Se alguém disser isso para mim, aumentar o preço de todos definitivamente não é o caminho a seguir—fiquei feliz que eles decidissem testar um aumento para novos clientes enquanto deixavam sua base atual sozinha. (Embora sejamos um cliente e tenho certeza de que vi um aumento de preço passar mais tarde, então talvez eu tenha mudado de ideia 😅.)

Notificamos todos os clientes existentes sobre o aumento de preço em março, um mês antes da entrada em vigor do aumento.

Minha expectativa era que quando anunciássemos o aumento, as comportas se abrissem e tivéssemos milhares de emails, chats e ligações telefônicas com clientes confusos, chateados ou geralmente descontentes. 

No entanto, o que realmente aconteceu foi que um percentual muito pequeno de nossos clientes entrou em contato em nosso primeiro email.

Este grupo foi definitivamente o mais proativo do grupo (claramente), e as conversas que tivemos foram bem organizadas. Eles viram que a mudança estava chegando, queriam entender exatamente o que significava para eles, e então queriam ver quais opções tinham.

Este grupo foi definitivamente o mais proativo do grupo (claramente), e as conversas que tivemos foram bem organizadas. Eles viram que a mudança estava chegando, queriam entender exatamente o que isso significava para eles, e então queriam ver quais opções tinham.

Alguns desses clientes decidiram sair, mas muito poucos deles—já que tiveram a chance de conversar conosco antes que algo "acontecesse", conseguimos colocar um plano que funcionou para eles em prática.

Fase 3: O aumento de preço entra em vigor 

O aumento entrou em vigor no início de abril. Desta vez, a resposta da "segunda onda" foi imediata:

A maioria das respostas enfurecidas veio de pessoas que acreditavam não ter sido notificadas. Em todos esses casos, elas receberam o email, mas perderam ou não o leram. 

Através tanto do anúncio por email quanto da nossa equipe de suporte recebendo mensagens de clientes, convidamos os clientes para agendar tempo comigo pessoalmente se quisessem discutir o aumento de preço. 

Durante um período de três meses, tive cerca de 100 ligações com clientes. O sentimento dessas ligações pode ser dividido nas seguintes categorias: 

• Pessoas que queriam gritar comigo (totalmente compreensível)

• Pessoas que queriam fechar um acordo imediatamente 

• Pessoas que queriam entender melhor o que estava acontecendo e como isso impactaria seu preço 

• Pessoas que estavam próximas de sair de qualquer forma e precisavam ser convencidas novamente sobre Baremetrics por razões que incluem, mas não se limitam ao aumento de preço 

Eu esperava que essas ligações fossem principalmente da primeira categoria, mas a realidade é que a maioria delas foi super produtiva e, se não "bem-intencionada", então pelo menos "profissional".

Uma coisa que me pegou de surpresa foi que pedimos feedback dos clientes o tempo todo… mas há algo especial em obter feedback dos clientes através de um aumento de preço. Isso realmente corta toda a superficialidade, não é como quando você pede feedback e as pessoas dizem "tudo está ótimo!" ou "bem, essa uma pequena mudança poderia tornar o produto um pouco melhor para nós".

Muito pelo contrário, estávamos chegando com um preço materialmente mais alto, então as pessoas iam direto ao cerne do que o produto fazia por elas. Os clientes compartilharam onde nos destacávamos, onde estávamos falhando e quais eram os obstáculos insuperáveis. 

A conversa seria algo como: "Amamos Baremetrics e o usamos todos os dias. É crucial para nós dividir e analisar nossos dados para entender se os experimentos estão funcionando ou não. Porém, a este preço mais alto, realmente precisamos obter mais do produto. Teríamos horror em gastar tempo e dinheiro movendo esses dashboards internamente, mas se você não conseguir me ajudar a entender como você está agregando ao nosso crescimento, precisaremos avaliar essa opção.

Ou, outra conversa muito popular começaria com "Sua equipe tem sido ótima para nós, mas isto é extremamente caro para um dashboard". 

Essas conversas foram ótimas porque nos deram a chance de ter uma conversa mais profunda—geralmente eu dizia "Concordo! Se fôssemos apenas um dashboard, eu não pagaria tanto por isso também. Se você quiser, posso mostrar alguns jeitos que nossos clientes que estão bem com o novo preço usam Baremetrics para nos justificar… se você ainda não concordar, podemos ajudá-lo a migrar para outra solução".

Deixando de lado a forma específica como tivemos essas conversas, quero reiterar que esses clientes sentiam dessa forma sobre nosso produto antes do aumento de preço. Qualquer pessoa que pensava que éramos "apenas um dashboard" sentia dessa forma antes de enviarmos o email, e eles estavam (felizmente) usando cerca de 5% do produto e deixando a maioria do valor que fornecemos de lado. 

Claramente, aumentar preços não pode ser a única forma de ter essa conversa, mas se você quer ter todas essas conversas, todas de uma vez, essa é uma ótima forma de fazer.

E essas conversas tiveram todos os tipos de reviravoltas interessantes, por exemplo através da ligação, fui convidado para falar no podcast Bootstrapped.fm com Ed Freyfogle. 

Apreciei conversar com Ed sobre alguns dos primeiros feedbacks que recebemos de clientes sobre o aumento de preço, assim como coisas não relacionadas ao aumento de preço, como minha transição de fundador para CEO não-fundador e os desafios únicos de assumir o negócio de outra pessoa. Você pode ouvir o episódio aquiou clicar abaixo. 

Os resultados

O bom: Receita obtida 

Praticamente da noite para o dia, nossa MRR aumentou em mais de 86%. Embora isso fosse emocionante de ver, sabíamos que esse número representava o resultado máximo possível—tínhamos muitas conversas difíceis pela frente e sabíamos que nem todos estariam dispostos a pagar o novo preço. 

Ainda assim, enquanto estávamos na iminência de ultrapassar $200k MRR, foi ótimo ver o primeiro dígito da nossa MRR em "3" e pareceu certo.

Baremetrics MRR (1º de março de 2022 - 1º de maio de 2022)

O ruim: Churn aumentou 

Desde a implementação do preço 2.5X há 7 meses, nossa taxa de churn de usuários flutuou entre 4 e 6,9%. 

Taxa de churn de usuários do Baremetrics YoY

Obviamente, você tem seu churn normal durante esse período, mas aumentar preços também cria churn por si só.

No espírito de nomear coisas terríveis de forma um pouco inocente, tenho me referido a isso como o "efeito duplo do aumento de preço". O aumento de preço cria churn em excesso acima da linha de base, e os clientes agora estão saindo a um nível mais alto.

Durante o primeiro trimestre analisamos churn de usuários em vez de churn de receita para equilibrar o segundo efeito, mas o impacto é persistente e deve ser esperado. Por exemplo, um negócio que tem uma linha de base de churn mensal de $10k que aumenta seu preço em 100% deveria esperar pelo menos $20k de churn por mês.

Isso é claro, mas você ficaria surpreso com quantas pessoas não levam em conta essa linha de base mais alta de churn em suas previsões. A mitigação de churn é sempre uma prioridade máxima para negócios SaaS, mas, dobrar ou triplicar o valor de cada cliente coloca importância aumentada em garantir que cada um dos seus clientes esteja satisfeito. 

Entrando em Q4 deste ano, tivemos a chance de experimentar o raro "efeito triplo do aumento de preço"—conforme a economia piorou, teríamos experimentado churn elevado mesmo sem um aumento de preço.

Estamos vendo empresas ficando incrivelmente enxutas e se preparando para o "inverno SaaS". Estamos vendo rodadas de financiamento desacelerarem (ou parar completamente). Até mesmo ouvimos de um de nossos clientes empreendedores em série que sua rodada seed mais recente teve mais due diligence do que a series B da sua empresa anterior. 

O lado bom para nós é que podemos resolver esses problemas para nossos clientes, mas novamente essa é uma questão de ter essa conversa de valor—se um cliente decide que é hora de ir, então é difícil fazer algo no momento. 

O ruim: Impacto em nossa equipe 

Eu estava esperando frustração de nossos clientes, mas simplesmente não antecipei a quantidade de estresse e distração que o aumento de preço ia criar para todos da nossa equipe. 

É óbvio em retrospecto (como todas as coisas são) que isso seria um enorme investimento de tempo, mas é ligeiramente diferente da perspectiva de que todos estão lidando com o que parecem ser conversas "de alto estresse, alta importância" regularmente. 

Cada equipe no Baremetrics é organizada em torno de como eles podem tornar nossos clientes bem-sucedidos, então essa fase foi uma grande reviravolta—historicamente sempre fomos nós e nossos clientes contra um problema, mas nessas conversas agora estamos em lados opostos da mesa. Essa é uma transição difícil para a equipe fazer.

Também se tornou uma conversa persistente, mais cedo eu disse que tinha antecipado que a maioria das conversas aconteceria depois de enviarmos nosso email de aumento de preço, quando na verdade a maioria das conversas aconteceu 2-3 meses depois que o preço tinha sido aumentado.

Minha única salvação aqui é que toda a empresa esteve envolvida e engajada no teste de preço, todos entendemos por que era importante fazer isso, e ficou claro como íamos implantar dinheiro adicional para triplicar nossos objetivos como equipe. Sem um entendimento da missão, suspeito que esse processo teria sido muito mais deprimente.

Além disso, todos fizeram um ótimo trabalho colaborando e mantendo-se focados na missão. Ninguém sentiu que era apenas sua responsabilidade "fazer funcionar". Todos foram empoderados para abordar essas conversas com clientes da mesma forma que sempre fazemos—o que podemos fazer para ajudar nossos clientes? 

Coisas que poderíamos ter feito diferentemente

Toda vez que você faz um grande movimento, aprende algo novo, mesmo que tenha feito isso cem vezes antes. A número um coisa que aprendi com esse processo foi que ser cristalino e transparente no que estamos fazendo e por que estamos fazendo é fundamental.

O feedback mais comum (e doloroso) depois de conversar com centenas de clientes se resumiu a "não é o que você fez, é como você fez".

Aqui está o que eu faria diferentemente se pudesse fazer de novo:

1. Liderar com transparência. Em retrospecto, o email que enviamos sobre o aumento de preço era muito longo (levava cerca de 5 minutos para ler). Ficou com esse comprimento porque entramos em detalhes sobre as várias razões pelas quais estávamos aumentando os preços mencionadas acima. 

   Eu pensei que ao compartilhar a história toda estava maximizando a transparência, e isso talvez fosse verdade, mas o fato é que o email cresceu a um ponto em que muito poucas pessoas iam ler toda a mensagem. Até mesmo os clientes que não estavam necessariamente chateados com o aumento de preço ficaram incomodados com o comprimento do email. O outro problema que fica claro olhando para trás é que na tentativa de explicar o processo de testes e tomada de decisão, junto com todos os outros detalhes relevantes do negócio, ficou muito focado em "nós". Posso ver como cometi esse erro em retrospecto: nossos clientes estão todos no mesmo setor, com problemas semelhantes para resolver. No entanto, eu precisava ter em mente que isso não era uma atualização do conselho, era um email compartilhando uma notícia que nossos clientes provavelmente não queriam receber, e em vez de nos fazer o personagem principal, precisava ser sobre nossos clientes e o que estava acontecendo na medida em que era relevante para eles. Se tivesse outra chance, eu compartilharia (resumido rapidamente) as principais razões para o aumento de preço, incluindo o impacto direto ao cliente imediatamente. Depois disso, o romance com a história inteira pode começar, mas como qualquer grande email de marketing, o conteúdo precisa ser facilmente digitalizável com o cliente capturando pelo menos 90% da intenção. 

2. Enviar múltiplos emails em um período de tempo maior, cronometrados com antecedência do próximo pagamento de nossos clientes. Suspeito que isso veio do nosso longo período de testes—estávamos em modo de precificação por mais de um ano, então não parecia estranho na época para nós anunciar o aumento em março, efetivo em abril. Mencionei antes que as conversas que tivemos com clientes entre o anúncio e a mudança de preço entrando em vigor correram muito bem—isso permite que a conversa aconteça com antecedência de qualquer coisa mudando, o que faz a conversa parecer diferente. Se você está discutindo algo que já aconteceu, o cliente pode sentir que não há muito o que fazer, tornando muito mais fácil para ele desistir e ir embora. A maneira mais fácil de maximizar essa oportunidade é maximizar o período de tempo entre o anúncio e a implementação. Netflix fez isso no passado, dando mais de um ano de aviso para um aumento de preço futuro. Isso faz muito sentido com nossa experiência; é tempo suficiente para ter conversas com todos os seus clientes para garantir que funcione, e se não, você tem tempo para resolver problemas antes do aumento de preço entrar em vigor. Isso também é verdade para clientes que pagam anualmente—qualquer dor que um cliente mensal sente com o aumento é 10 vezes maior para um cliente anual. Enviamos notificações automatizadas sete dias antes da renovação, mas novamente essa é uma situação em que sete dias não é tempo suficiente para nós resolvermos problemas antes da renovação entrar em vigor. Começamos a contatá-los muito antes, começando 90 dias antes da data de renovação deles, para iniciar a conversa. Se viram algum problema em renovar pelo novo preço, temos três meses para resolvê-lo. Nós realmente gostamos de ter essas ligações e continuaremos com esse padrão de acompanhamento no futuro. Faz sentido que os clientes que pagam anualmente estejam mais comprometidos com sua equipe, então investir mais tempo para garantir que estejam satisfeitos parece ótimo.

   No geral, é importante ter em mente que você não está evitando churn ou conversas difíceis, mas ter essas conversas difíceis antes da fatura ser cobrada faz uma enorme diferença. 

3. Incluir a precificação atualizada em nossas comunicações. Essa foi uma bola enorme que deixamos cair do nosso lado. Não incluímos a precificação atualizada em nosso email inicial com a lógica de que conversar por telefone era uma maneira mais eficaz de explicar melhor o que estava acontecendo, oferecer opções, ouvir feedback do cliente e, em última análise, ajudá-los a migrar do Baremetrics se não conseguíssemos encontrar uma maneira de avançar com a nova precificação. 

   Como temos muitos produtos em diferentes modelos de faturamento, raciocinamos que fazer uma revisão seria mais útil para decompor todos os custos e fazer sentido da mudança. Estávamos meio certos aqui; não incluir o preço definitivamente aumentou o número de ligações que tivemos (que era o que queríamos), mas havia um bom número de pessoas iniciando a ligação frustradas com a assimetria de informações. Logicamente, até as pessoas que não tinham uma opinião não teriam se importado em saber antes da ligação, então não há muita razão para não compartilhar detalhes com antecedência. De qualquer forma, você terá as mesmas duas reações: o primeiro grupo de clientes não se importará e ficará bem em pagar um preço mais alto. O segundo grupo de clientes precisa pensar sobre isso ou não está disposto a pagar mais. Compartilhar o novo preço antes ou depois da ligação não afeta a decisão do primeiro grupo, mas não compartilhar o novo preço com o segundo grupo os pegará de surpresa, tornando sua reação padrão "Apenas me cancele." Portanto, embora isso tenha aumentado as ligações, essa pode ser a métrica errada a considerar. Correndo o risco de tentar parecer um guru de negócios, você não quer ligações, você quer conversas.

O que estamos fazendo agora

Embora o aumento de preço tenha criado muitos meses ocupados, tivemos a sorte de completar muito do que nos propusemos a fazer em primeiro lugar. Como mencionado anteriormente, o aumento de preço foi bem-sucedido em nos permitir atingir nosso objetivo principal de reorganizar toda a empresa em torno de nossa missão de ajudar empreendedores a ter sucesso. 

Isso inclui duplicar nossa equipe de engenharia para construir mais rapidamente, duplicar nossas equipes de suporte e sucesso para facilitar a vida dos nossos clientes em encontrar oportunidades de crescimento (ou encontrá-las para você), e duplicar nossa equipe de contas para liderar a integração de novos clientes e clientes que não receberam um tour do produto em um tempo. Também duplicamos nossa equipe de marketing já que percebemos que um grande problema é que fazemos uma melhoria e depois nunca contamos a ninguém!

Também adquirimos um negócio e construímos uma equipe em torno do aprimoramento da geração de caixa dentro de uma empresa—vimos isso como uma lacuna enorme tanto em nosso produto quanto no mercado como um todo, mas agora somos capazes de ajudar nossos clientes a entender o fluxo de caixa tanto para garantir que você invista nas áreas certas, quanto para garantir que seu saldo bancário permaneça positivo apesar de uma economia desafiadora. 

Seria demais dizer que somos uma empresa completamente diferente. Eu diria que antes do aumento de preço sempre tínhamos que gerenciar nossas expectativas e equilibrar a forma como queríamos servir nossos clientes com a realidade de nossas operações. Agora, qualquer coisa que seja levantada internamente que nos ajude a cumprir nossa missão recebe sinal verde. Para todos os aspectos negativos que um aumento de preço traz, estar 1000% dedicado à nossa missão parece ótimo.

Você também pode ter notado algumas outras atividades que fizemos para melhorar nossa transparência:

• Hospedamos nosso primeiro AMA com nossos clientes, durante o qual falei sobre o estado do Baremetrics antes e depois da aquisição, o aumento de preço, nosso roteiro e muito mais. Foi muito divertido. Recebemos ótimas perguntas (e algumas assustadoras também), foi ótimo estar em um fórum e fornecer o nível de transparência que as pessoas esperam de nós. Surpreendentemente, essa também foi uma ótima maneira de compartilhar lições aprendidas também!

• Terminamos nossa política de "ligação para cancelar" para tornar o processo de cancelamento mais tranquilo para nossos clientes (você pode ler mais sobre essa decisão aqui)

• Criamos novos princípios de marca centrados em nossos clientes e seu sucesso

Espero que isso sirva duplamente como um roteiro de aumento de preço e inspiração. Falei muito sobre os desafios, mas, espero que você tenha chegado até aqui para captar a parte "podemos nos tornar a empresa que sempre quisemos ser"! 

É importante reiterar que essa tem sido nossa abordagem; o melhor caminho para seu negócio é específico para a natureza do seu negócio e seus objetivos. Se você está considerando um aumento de preço para seu SaaS, vamos conversar. Ficaria feliz em aprofundar mais sobre nossa jornada e/ou compartilhar feedback sobre o que você está pensando. Você pode me alcançar em brian@baremetrics.com.