Sumário
Depois de executar nosso SaaS, Snipcart, por dois anos, foi o preço que perturbou a harmonia do nosso pequeno time. Foi o preço que desencadeou nossa primeira discussão real.
Nosso gerente de produto tinha acabado de sugerir adicionar uma taxa mínima à nossa comissão baseada em porcentagem. E nosso engenheiro líder e eu nos opusemos drasticamente à ideia.
"Esqueça, Georges, não vamos fazer isso," disse a ele sem rodeios.
"Confiem em mim, pessoal, tenho pensado sobre isso o fim de semana todo. Fiz as contas, e faz muito mais sentido do que vocês pensam," respondeu ele, sempre composto.
Eu não confiava nele, de jeito nenhum. Nossa promessa de marketing principal tinha sempre sido se você não vender, nós não ganhamos. Pensei que alterar isso causaria uma enxurrada de reclamações, prejudicaria nossa marca e danificaria nosso negócio.
Mas eu estava errado. Completamente errado. E hoje, vou mostrar a você por quê.
Vou mergulhar na mudança de preço que fizemos no Snipcart há um tempo. Vou compartilhar métricas, resultados e, mais importante, as lições que aprendemos com a experiência.
Pronto? Vamos lá.
Primeiro, um pouquinho de contexto
Quando lançamos nossa solução de e-commerce focada em desenvolvedores em 2013, precificamos usando apenas nossa intuição. Todos viemos de um background de serviços e praticamente não tínhamos experiência com produtos SaaS. Então optamos por uma fórmula simples que achávamos que facilitaria para os usuários: 2% das vendas mensais.
Ousado e claro em nosso primeiro site, escrevemos:
Muitos apreciaram essa abordagem sem risco. Muitos odiaram. Mas continuamos com ela por dois anos mesmo assim.
Conforme a base de usuários e a receita cresciam, assim também cresciam nossos dados de negócio. Agora tínhamos números significativos que podíamos analisar e feedback relevante que podíamos usar.
Nosso gerente de produto decidiu que era hora de dar um passo atrás para analisar esses dados. E ele fez.
Para entender melhor nosso negócio, ele mergulhou em um conjunto de métricas. E emergiu com insights frescos e acionáveis.
Por que decidimos mudar nossos preços
Passando por nossos números e dados de clientes, percebemos como nossos esforços de suporte eram assimétricos. Deixa eu explicar.
Descobrimos que 80% de nossa receita vinha de 20% de nossos clientes. Isso significava que, em um modelo de preço apenas por comissão, 80% de nossos clientes estavam pagando $0 para usar a plataforma enquanto contatavam suporte frequentemente.
A barreira de entrada reduzida (% vs. valor fixo $) atraía clientes que não eram necessariamente comprometidos em construir um negócio de e-commerce sério. Em muitos casos, atraía até usuários desconfortáveis com um produto focado em desenvolvedores. Para eles, o pior que poderia acontecer era um pouco de tempo perdido, sem impacto em sua carteira.
E por um tempo, ficamos bem com isso. Tentamos fazer o nosso melhor para ajudar com sua integração de e-commerce, às vezes chegando a escrever código para seu próprio site.
Mas depois de ver como nosso CLV médio era baixo e como nossos esforços constantes de suporte estavam impedindo o desenvolvimento do produto, tínhamos que mudar algo. Afinal, estávamos fornecendo o melhor suporte de desenvolvedor para desenvolvedor que poderíamos para um produto de qualidade que agregava valor tanto para desenvolvedores quanto para comerciantes.
Para ser mais franco: não podíamos nos dar ao luxo de gastar horas de suporte para usuários que traziam praticamente zero de receita. Estávamos—e ainda estamos—executando um negócio com recursos próprios. Nosso ROI tem que estar em dia se quisermos sobreviver em nosso espaço altamente competitivo.
Então, depois de concordar com a proposição do nosso gerente de produto, lançamos um simples experimento de preço:
Estabelecemos a taxa mínima para nossos 2% em $10.
Por que $10? Com base nos dados que analisamos, vimos que 80% de nossos clientes vendiam menos de $500 por mês (2% de $500 = $10). Isso nos deu um parâmetro para usar a fim de que essa mudança de preço tivesse qualquer impacto significativo no negócio.
Adicionamos as informações à nossa página de preços e deixamos bem claro no painel de usuário.
Para qualquer cliente vendendo mais de $500/mês, isso teve zero impacto.
Mas para todos os outros? Isso significava $10 de seus bolsos, cada mês. $10 que eles poderiam nunca ter tido a intenção de gastar ao se inscrever.
Então, uma vez que paramos de discutir e decidimos apenas fazer, tínhamos que lidar com o próximo passo: comunicar a notícia a todos os nossos usuários existentes.
Lidando com o anúncio e a reação negativa
Gostaria de poder dizer que foi uma transição tranquila. Mas não foi.
Achávamos que tínhamos jogado nossas cartas corretamente. Três meses antes do novo preço entrar em vigor, enviamos vários anúncios e lembretes através de nosso boletim informativo. Também adicionamos uma notificação proeminente no painel do comerciante. Atualizamos nossa página de preços e FAQ. Durante esse período, apenas alguns e-mails assustadores encontraram repetidamente o caminho para nossas caixas de entrada.
Coisas como:
Desculpe, pessoal, mas acho que isso é um grande erro da sua parte. Seu modelo de preço baseado em percentual é uma das únicas razões pelas quais meus clientes concordaram em usar o Snipcart. Eu o recomendo fortemente a reconsiderar essa decisão. Caso contrário, terei que parar de usar seu serviço para meus clientes atuais e futuros.
Esses e-mails trouxeram uma boa dose de auto-dúvida e preocupação, especialmente para nosso engenheiro chefe e para mim. Mas continuamos avançando com nossa decisão. Eventualmente, chegamos ao ponto crítico: dia de faturamento para o novo preço.
E foi aí, meus amigos, que os e-mails começaram. Menino, fomos inundados.
Mesmo com nossos modelos de resposta personalizáveis Gorgias estávamos presos em e-mails e encadeamentos de suporte por dias. Foi então que percebemos que a diferença sutil entre uma "taxa mínima" e uma "taxa fixa adicional" era mais difícil de explicar do que pensávamos. Muito mais difícil.
Novamente, estávamos assustados. Mas nosso gerente de produto continuou nos tranquilizando. Porque, tão frio quanto possa parecer, ele sabia o que estávamos arriscando com este movimento: usuários que não estavam dispostos a pagar $ 10 por mês por seu provedor de solução de comércio eletrônico. Não estávamos perdendo clientes; estávamos perdendo usuários que não geravam receita, mas consumiam nossos recursos de suporte e infraestrutura.
Levou-nos muito tempo para passar por esse bombardeio de comunicação. Porque nos comprometemos a fornecer explicações aprofundadas a qualquer cliente que entrasse em contato, independentemente do seu uso do Snipcart. Por quê? Porque nossa decisão retro-adaptada teve mais do que um impacto nos números: também quebrou uma promessa que tínhamos feito no passado. Por isso, fizemos algumas exceções pontuais aqui e ali quando fazia sentido.
Destacamos a importância de otimizar os esforços de nossa pequena equipe e tentamos lidar com isso com honestidade e transparência.
Após a tempestade, as métricas brilhantes e os sinais de dólar
Depois de todo este feedback negativo que recebemos, fiquei preocupado que nossa taxa de inscrição—todo nosso crescimento, para ser honesto—tomaria um golpe forte. Mas não foi.
Por quê? Porque o ciclo de conversão do Snipcart é frequentemente longo: desenvolvedores que encontram nossa solução nem sempre são clientes "urgentes" procurando integração de comércio eletrônico imediata. Muitas vezes, eles brincam com o Snipcart em modo de teste gratuito e discutem longamente com outras partes envolvidas no projeto (clientes, colegas, chefes, etc.) antes de entrar em vigor.
Nossas observações principais:
- Notamos uma ligeira queda na taxa de ativação pós-inscrição, ou seja, inserindo nossa chave da API em Tempo Real e começando a vender de verdade. Uma diminuição de cerca de 2-3%, para ser exato.
- Perdemos um total de zero clientes pagantes. Como disse anteriormente, essa mudança não os afetou.
- Perdemos quase metade de nossa base de usuários (cerca de 2.000 contas na época), todos clientes não pagantes e algumas lojas zumbis. Isso trouxe um grande alívio de pressão em nosso suporte.
- Nos meses seguintes, triplicamos nossa receita. Isso nos permitiu contratar um novo desenvolvedor, acelerar a velocidade do desenvolvimento do produto e continuar oferecendo suporte ciclo de vida do cliente estelar.
Alguns meses depois, nos reunimos novamente na sala de reuniões. Nosso gerente de produto puxou o seguinte gráfico de crescimento de receita em nosso monitor:
"Tudo bem, Georges. Aí está: você estava certo," eu disse.
Ele sorriu de orelha a orelha.
Aprendizados com preços e flexibilidade de SaaS
Acredito que a beleza de um negócio de SaaS reside em sua flexibilidade final: impulsionada por humanos e dados, e moldada por experimentos; ela pode reagir a fatores de estresse, se recuperar, se adaptar, evoluir e, em última análise, crescer.
E este pequeno experimento de preço que fizemos deu ao nosso SaaS um período de crescimento muito necessário. Qualquer SaaS que esteja construindo um negócio lucrativo (e não apenas buscando adoção de produto) deveria considerar seriamente esse tipo de estratégia.
Além disso, também nos deu algumas lições-chave que quero terminar este post com:
- Clientes, não importa o quão vocais e convincentes, nunca devem ditar seu preço. No final, é sua decisão.
- O crescimento nem sempre precisa se traduzir em "hacks", técnicas de entrada ou aquisição paga. O preço pode ser crucial aqui, e você tem 100% de controle sobre ele.
- O preço é maleável, mas confiança não é. Portanto, certifique-se de fazer suas contas e saber como se comunicar efetivamente com os clientes antes de decidir.
Estamos executando e crescendo com esse novo preço há quase um ano. As coisas estão parecendo boas, e fico muito feliz que decidimos confiar ao nosso gerente de produto essa decisão. Mas ainda assim, acredito que existem outros modelos de preço que podem ajudar a sustentar nosso crescimento ainda melhor.
Teremos que rebobinar o loop do experimento e começar novamente mais cedo do que tarde.
