Michael Pryor

Esta semana converso com Michael Pryor de Trello. Falamos sobre aprender a programar em revistas de computador, trabalhar em um congelador de supermercado, co-fundar a Fog Creek há 17 anos, surgir com o conceito de Trello, ser adquirido por uma quantia enorme, como é trabalhar em uma empresa pública e muitas outras coisas. Esperamos que você goste!

Josh Pigford: Tudo bem. Oi Michael. Obrigado por entrar na chamada.

Michael: Oi Josh. Obrigado por me receber.

Josh: Você está em Nova York, certo?

Michael: Estou. Estou olhando para a Estátua da Liberdade agora.

Josh: Tudo bem. É da frente do seu escritório que você consegue ver a Estátua da Liberdade?

Michael: Sim.

Josh: Bem, isso é bom. Essa é uma boa vista. Você é de Nova York?

Michael: Essa é a pergunta interessante porque há quanto tempo você precisa morar em algum lugar antes de poder dizer que é dali, certo?

Josh: Vamos dizer 22 anos.

Michael: Estou chegando lá, bem perto. Cresci em Lancaster, Pensilvânia. Depois fui para a escola em Dartmouth, lá em New Hampshire. Depois da escola, quando me formei na faculdade, me mudei para Nova York. Isso foi em 1998.

Josh: Tudo bem. Entendi, então você se formou em Dartmouth em 1998, certo?

Michael: Sim. Depois me mudei direto para a Cidade e estou lá desde então. Eu deveria estar lá apenas por um ano, mas isso é o que-

Josh: Aconteceu.

Michael: Sim, exatamente.

Josh: Tudo bem. Legal. Na verdade, gostaria de tocar nisso. Gostaria de ouvir sua história pré-Trello, bem lá atrás. Quando você era criança, o que você estava fazendo?

Michael: Você sabe, não sei se você sabe, mas costumavam enviar revistas que tinham código de computador nelas. É assim que primeiro me interessei por computadores. Eu não sabia nada sobre o código ou o que significava, mas percebi que se digitasse todas aquelas letras sem nenhum erro no computador, então no meu TI-99 na época, coisas legais aconteceriam. A pior parte era que eu não sabia realmente como usar um editor, então era apenas a linha de comando. Estou digitando esses comandos básicos, então se em algum momento eu não soubesse nem como corrigir se tivesse digitado errado. Era como se realmente tivesse que digitar a coisa toda sem erro.

Comecei a brincar com computadores muito cedo, jogando videogames de computador, tudo nesse sentido. Quando passei pelo ensino médio, tinha um monte de empregos. Trabalhei como garçom de mesas por um tempo em um lugar de delicatessen. Percebi que ganhava minha gorjeta como uma porcentagem da gorjeta das garçonetes e então não estava ganhando muito porque as contas de uma delicatessen não eram muito altas. Depois me tornei garçom de mesas em um restaurante chique que ficava no interior porque as garçonetes ganhavam muito mais dinheiro porque as contas eram muito mais altas. Então ganhei mais dinheiro.

Depois me tornei garçom lá. Depois consegui esse emprego que pagava muito bem, mas era em um congelador. Era como um distribuidor de alimentos de supermercado, então todos os caminhões chegavam e colocavam toda a comida em um armazém refrigerado e um armazém de congelador. Eles pagavam extra para trabalhar no armazém de congelador porque você tinha que usar um terno e um traje de corpo inteiro e luvas.

Josh: Você estaria congelando o dia todo.

Michael: Sim. Era como o meio do verão, mas você está congelando o dia todo. Fiz esse trabalho e estava no ensino médio. Era verão e eu estava trabalhando com esses adultos que estavam nesse emprego. Esse era o trabalho da vida deles. Essa era a carreira deles. Basicamente, decidi que não quero fazer um trabalho de trabalho manual para o resto da minha vida. É melhor estudar muito e ir bem na escola porque estava apenas olhando para a luta que essas pessoas enfrentavam e não era divertido.

Fui para a faculdade e, na verdade, naquele momento, não sabia o que queria fazer. Trabalhei no refeitório por um tempo. Depois também entreguei jornais. Tinha que acordar super cedo e tinha que andar de skate pelo campus. Eu era a única pessoa andando de skate pelo campus de New Hampshire. Era realmente estranho na época, mas depois descobri que havia um trabalho no centro de computação para fazer suporte de computador. Era como acionar um sino em mim. Era tipo ei, esse é um trabalho confortável, certo? Eu não tenho que raspar comida suja dos pratos ou acordar às cinco da manhã entregando jornais. Fui lá e contei para a mulher que dirigia o centro de computação. Eu era tipo eu realmente não tenho tanta experiência com Macs. Todo o campus era Mac naquele momento, mas sou um trabalhador muito dedicado. Vou fazer um ótimo trabalho, e ela me deu o emprego.

Basicamente, apenas aprendi conforme avançava e comecei a fazer cursos de ciência da computação e uma coisa levou à outra. Depois me formei na escola em 1998 e fui para a Cidade em uma startup chamada Juno, que era uma startup que ia competir com a AOL. A AOL cobrava US$ 20 por mês para obter seu e-mail e íamos dar a você gratuitamente, mas íamos vender, publicidade. Íamos ganhar dinheiro com publicidade-

Josh: Juno, como o cliente de e-mail?

Michael: Sim.

Josh: Sim, eu totalmente lembro disso.

Michael: Eu era um programador e escrevi código no cliente Windows que era o aplicativo Juno. História engraçada, esse era na verdade um projeto feito por um fundo de hedge chamado D.E. Shaw. David Shaw, esse cara em Nova York, ele tinha muito dinheiro e a internet era meio quente na época, então ele tinha pessoas inteligentes trabalhando para ele. Um dos caras tinha essa ideia para Juno competir contra a AOL. Esse outro cara tinha essa ideia. Ele era tipo eu acho que vender coisas na internet vai ser um grande negócio, então talvez devêssemos vender coisas na internet. Vamos criar uma loja na internet. Talvez vamos vender livros. Acho que David era tipo ah, posso dar algum dinheiro, mas não estou realmente entusiasmado com isso. Isso não parece um negócio muito emocionante, então Jeff Bezos foi e fez sua própria coisa.

Josh: Pequeno, muito, muito sucesso minúsculo.

Michael: Sim, certo, certo. Juno meio que apenas fracassou. Na verdade, fizemos uma oferta pública. Juno fez uma oferta pública e foi um dos primeiros IPOs que fechou mais baixo do que seu preço de abertura. No dia anterior a um IPO, você basicamente andou pelo escritório e há todos esses garotos lá, basicamente. Eu era um deles. Era ridículo porque estávamos sentados pensando cara, vamos abrir a US$ 11 e provavelmente vamos fechar, nosso preço das ações provavelmente vai fechar em, não sei, US$ 111 no primeiro dia, porque isso estava acontecendo. Era ridículo. Você é tipo tudo bem, então vou trabalhar por alguns anos. Depois vou me aposentar. Era tão louco. Imediatamente, seus sonhos são destruídos como um dia depois porque o preço das ações cai. Na verdade, o único dinheiro que ganhei foi depois que sai, comprei puts e apostei na queda de preço e funcionou, então ganhei alguns milhares nisso.

Josh: Essa é a montanha-russa emocional de achar que você está prestes a ser milionário. Assumi que você jogou o jogo e se perguntou sobre o preço das ações.

Michael: Sim, totalmente, totalmente. Claro. Você é tipo a primeira coisa que vou fazer é isso. Depois vou apenas relaxar e não fazer nada e viajar pelo mundo.

Josh: Qual era o tom no escritório conforme o dia avançava? Era todo mundo tipo sombrio e [fala cruzada 00:08:15]

Michael: Sim, era. Era … Basicamente, começou … Mudou o tom emocional e nunca se recuperou porque também significava que ficou mais difícil arrecadar dinheiro. Ficou mais difícil administrar a empresa. As pessoas começaram a ser demitidas, e isso estava acontecendo em todas as startups de tecnologia, não apenas na Juno. Aquela maré estava mudando em 2000 e estava realmente começando a … Demorou um tempo. Demorou muito tempo, mas primeiro, todas as pessoas que eram majores em Inglês que estavam trabalhando em startups, foram demitidas primeiro. Os desenvolvedores ainda tinham seus empregos, mas não era tão divertido porque estávamos trabalhando com todos os nossos amigos e alguns deles agora estavam desempregados e pendurados no Starbucks, embora naquela época, estendessem o desemprego por muito tempo. Era meio como umas férias prolongadas para muitas pessoas.

Joel, conheci esse cara, Joel Spolsky, um pouco mais velho que eu, havia trabalhado na Microsoft em Visual Basic para Excel. Ele era um gerente de programa no Excel e criou e implementou VBA para Excel. Ele trabalhou na Juno comigo e nós estávamos meio lá. Não era muito divertido. Um verão, ele e eu dissemos por que não fazemos nossa própria coisa. Fui ingênuo o suficiente para pensar que poderia fazer isso. Larguei meu emprego e Joel largou seu emprego. Começamos a fazer consultoria na época. Começamos Fog Creek Software, era a empresa, e nós apenas … Estávamos tentando pagar as contas, então era tipo vamos fazer consultoria. Depois vamos construir algum software ao lado. Uma coisa levou à outra, e nós … Não sei quanto detalhe você quer que eu entre-

Josh: Vamos pular para a Fog Creek lá. Você esteve fazendo Juno. Faz uma oferta pública, mas isso é meio uma decepção. Todo mundo está sendo demitido. É a razão pela qual você inicia o que é realmente apenas uma empresa de consultoria ou talvez quase como uma empresa holding para apenas fazer coisas, por que fazer isso? Foi por causa do IPO fracassado ou do IPO insatisfatório? Ou o tempo disso era irrelevante?

Michael: Acho que isso nos deu o impulso, porque lhe deu uma oportunidade de fazer algo diferente. Não acho que nunca comecei com essa mentalidade de vou fazer minha própria coisa, começar minha própria empresa. Eu tenho … Quando olho para minha vida, definitivamente tive essa mentalidade ingênua de que posso meio que descobrir qualquer coisa. Além disso, vou apenas ir e fazer mesmo que eu talvez não saiba como fazer. Como pesca em água salgada, por alguma razão, isso entrou em meus ossos e eu era tipo vou descobrir isso, e descobri. Quando sai 60 milhas na costa por conta própria e descobri como pegar atum. Não sei como fiz isso. Houve muitos dias em que apenas voltei e não tinha nada, mas eventualmente, você começa a aprender coisas. Você fala com as pessoas certas e aprende e consegue descobrir.

Não comecei com a intenção de começar uma empresa. Acho que apenas queria fazer algo divertido e Joel era um cara incrível para trabalhar. Estávamos presos em Nova York e não era realmente um lugar ótimo para desenvolvedores de software porque naquela época, Silicon Valley era o lugar para estar. Se você está em Nova York e é desenvolvedor, Juno era legal, mas era realmente uma empresa de publicidade. Mesmo que fôssemos desenvolvedores de software, o negócio era visto como um negócio de publicidade e então estávamos apenas apoiando o negócio de publicidade. Estávamos apenas construindo aquela coisinha que mostra os anúncios. É assim que a empresa pensava em nós.

Éramos tipo ei, vamos construir uma empresa de software onde os desenvolvedores são o componente mais importante da empresa. Vamos fazer isso em Nova York porque não queremos nos mudar, e então fizemos. No início, era meio … Estávamos apenas pagando um de nossos salários. Na verdade, registramos o salário de Joel, mas não pagamos por alguns anos. Lembro do dia, provavelmente era como quatro ou cinco anos depois onde conseguimos pagar o salário que havia sido registrado para ele. Isso foi bem legal.

Josh: Você mencionou que vocês fazem essa coisa de consultoria ou começam essa empresa, e parte disso é porque vocês realmente tinham essa mentalidade de descobrir. Acho que, para mim, isso parece ser um traço bem comum entre qualquer fundador ou empreendedor, essa capacidade de apenas … Eu não tenho nenhuma ideia do que estou fazendo, mas vou descobrir.

Michael: Sim. É quase como … Eu não quero … É um pouco de ingenuidade. Você é quase como oh, não pode ser tão difícil, o que é obviamente falso.

Josh: Dez anos depois, e é como oh.

Michael: Exatamente, mas deixa você apenas avançar direto. Acho que tantas coisas são avassaladoras, mas você olha para isso e vê outra pessoa fazendo. Acho que talvez parte disso seja como bem, se eles podem fazer, eu posso fazer. Como naquela época, coisas simples como apenas aceitar cartões de crédito online para seu software para vender seu software online era impossível. Lembro de ir ao banco e dizer que quero vender coisas e aceitar cartões de crédito das pessoas. Eles são como oh, bem temos que sair e fazer uma visita ao local e você terá que exibir essas coisas na porta do seu estabelecimento de varejo. Sou como nós na verdade…

Josh: Não há estabelecimento.

Michael: Sim. Não há … Mas eles não conseguiam descobrir isso. Tínhamos que hackear o sistema. Ok, acho que vamos colocá-los na porta e eles ainda nos deram um leitor de cartão de crédito. Tínhamos que obter um leitor de cartão de crédito porque eles são tipo sim, há um gateway onde você pode enviar os cartões de crédito pela internet, mas a maior parte do seu negócio provavelmente será através deste leitor de cartão de crédito. Sim. Havia tudo isso, e apenas descobriu conforme avançávamos, e apenas aprendemos conforme avançávamos. Não havia livro que você pudesse ler. Agora é ótimo porque para cada parte de administrar um negócio, você pode apenas se inscrever em um serviço SaaS para fazer isso.

Josh: Certo, simplifica tudo. Mas acho que você pensa em alguém que vai digamos para a escola de negócios ou algo assim. Para mim, há algo a ser dito sobre apenas não saber, como a ingenuidade que você mencionou, apenas não percebendo o quão difícil pode ser, é realmente provavelmente uma coisa boa e há provavelmente muitas empresas que nunca teriam começado se as pessoas que as iniciaram soubessem o que diabos estavam entrando.

Michael: Sim. Acho que é o problema em que a maioria dos humanos se envolvem, e eu também às vezes, o que é que você pensa que a parte difícil é a ideia e não é. É obviamente a execução. É fazer dia após dia e fracassar e fracassar e fracassar e aprender com seus fracassos e depois fazer de novo e fazer de novo. É apenas em retrospectiva, quando você olha para trás durante uma década ou 15 anos, você é tipo oh cara, eu fiz percorrer um longo caminho. Mas quando você está fazendo isso na época, a quantidade de trabalho que você tem que colocar nele apenas parece como oh, não estou fazendo nenhum progresso.

Josh: Vocês estavam fazendo trabalhos de consultoria, mas em que ponto vocês fizeram a transição da parte de consultoria para realmente construir produtos?

Michael: Bem, sempre soubemos que consultoria não escala. Queríamos apenas usá-la para financiar o lançamento de software. Estávamos meio que seguindo as dicas do que as pessoas nos pediam para construir e vendo se poderíamos construir algo a partir disso. Na verdade, um dos primeiros contratos que tivemos foi uma empresa que nos pediu para construir... Eles tinham um monte de pessoas de RH. Era uma empresa bem grande. Tinham todos esses pessoal de RH. Eles estavam tentando colocar seus documentos de RH no site deles, mas precisavam que o pessoal de RH pudesse atualizar esses documentos muito facilmente. Basicamente, eles precisavam de um sistema de gerenciamento de conteúdo, mas na época, isso não era realmente uma coisa. Era meio que era, mas não estava realmente em escala para consumidores. Além disso, todos usavam PCs e não havia nada como SaaS.

Construímos isso para eles, um aplicativo que era como um aplicativo VB, um aplicativo Visual Basic. Meio que fizemos isso mais genérico para ser um sistema de gerenciamento de conteúdo que chamamos de City Desk, porque pensávamos que as pessoas iam colocar muito mais coisa online. O bloqueio real era que mais pessoas não eram técnicas, então não sabiam como colocar os typescripts móveis no CGI bin e chmod 755, todos os scripts para que rodassem no servidor web. Era como se para conseguir configurar aquilo, você tinha que ser um desenvolvedor. Nosso pensamento era: ei, vamos simplesmente tornar isso realmente fácil. As pessoas só precisam de suas credenciais de FTP. Vamos escrever um aplicativo de desktop que deixa elas adicionarem artigos e então descobrir todo o HTML e depois simplesmente fazer upload.

Obviamente, as pessoas que estavam construindo Typepad e Movable Type, blogger e todas essas ferramentas na época obviamente viram o mesmo problema quando as pessoas estavam tentando instalar suas ferramentas, e resolveram oferecendo a eles uma página da web que alguém poderia clicar para basicamente usar seu software. Isso se tornou uma solução muito melhor para o problema que estávamos resolvendo. Esse produto, City Desk, nós realmente vendemos uma quantidade decente dele, mas foi errado... era o problema certo para resolver na hora certa, mas era a implementação errada.

Josh: Ah, entendi.

Michael: Também tínhamos um software de rastreamento de bugs que tínhamos, Joel tinha escrito em uma empresa anterior e conseguido os direitos. Éramos tipo, meh, vamos só colocar no site e vender porque somos desenvolvedores e Joel escreve alguns artigos e desenvolvedores estão lendo. Talvez pudéssemos vender para eles essa ferramenta de desenvolvedor. As pessoas estavam usando Bugzilla na época. Éramos tipo, ei, comprem essa coisa. Estupidamente a nomeamos FogBugz-

Josh: Com um Z.

Michael: Com um Z porque era legal na época. Isso não decolou. Ganhamos tipo 10 dólares um dia e uns 50 dólares algumas semanas depois. Foi bem lento, mas com o tempo, quando você olhava para isso em retrospectiva, estava crescendo muito bem e muito rápido.

Josh: Entendi. Vocês estavam fazendo consultoria, mas aí vocês descobriram o negócio de produtos, lançaram a coisa de rastreamento de bugs, e aí foi tipo 2011 ou algo assim, Trello entra na história?

Michael: Sim. Pulamos uma década inteira. Deixa eu cobrir essa década rapidinho. Uma coisa que aconteceu no início foi que realmente estávamos fazendo um progresso bem legal. Tínhamos esses consultores. Também estávamos construindo software. Contratamos duas pessoas. Até tínhamos um estagiário em um ponto. Tínhamos contratado duas pessoas, e aí o fundo do mercado caiu. Realmente desabou. Não tinha estado indo muito bem, mas aí realmente caiu. A primeira coisa que todos cortaram foram contratados externos. Isso economiza dinheiro imediatamente. Você vai pagar seus funcionários antes de pagar pessoas que não estão realmente trabalhando para você.

Toda a nossa receita basicamente secou. Tínhamos acabado de contratar essas duas pessoas, uma das quais, a esposa tinha acabado de ficar grávida. Na verdade foi horrível. Foi a pior parte porque basicamente a gente disse para eles, fomos até eles e dissemos, ei, temos dinheiro suficiente para pagá-los por mais um mês, então vocês podem começar a procurar por um trabalho agora, ou podemos gastar o mês procurando por mais gigs de consultoria, e aí tudo isso... Se conseguirmos um, então ótimo, mas se não, então é isso. Eles foram tipo, vamos fazer. Vamos procurar os gigs.

Fizemos, nada surgiu, e aí mesmo assim eles saíram. Encontramos trabalhos para os dois com pessoas que conhecíamos, então não foi o pior cenário possível, mas foi realmente triste. Foi um momento realmente triste, bem depressivo. Eu chegaria para trabalhar e seria só eu e Joel. Era como começar do zero e lutamos nossa volta, peça por peça, mas realmente nesse tempo, apenas focamos no software e na construção do software. Joel estava escrevendo seus artigos e construindo sua marca, que foi para nós, uma ferramenta de marketing realmente boa. Em retrospectiva, era a ferramenta de marketing certa na hora certa, mas também nos impediu de fazer marketing tradicional.

Josh: Como assim?

Michael: Nunca tivemos que aprender esse músculo ou essa habilidade.

Josh: Vocês estavam se default para Joel.

Michael: Tudo que sabíamos era marketing de conteúdo. A única pessoa que podia fazer era Joel. Era como sua voz, seu estilo. Depois de um tempo, quando ele ficava sem ideias para escrever ou não era tão interessante para ele, não havia nada além disso. Quais eram nossas habilidades de marketing tradicional? Naquela década de 2000 a 2010, experimentamos muitas coisas diferentes, mas FogBugz estava realmente crescendo e era realmente o driver de muito do nosso crescimento. Tínhamos essa cultura de, ei, vamos tentar coisas novas. Construímos esse aplicativo chamado CoPilot, que era uma ferramenta de compartilhamento de tela que juntamos com VNC na época. Usávamos porque vimos uma necessidade de controlar os computadores de outras pessoas quando estávamos tentando instalar FogBugz nos servidores deles. Eles estavam tentando nos dizer o que viam na tela e era realmente difícil. Era tipo, se eu pudesse ver o que eles, se eu pudesse apenas assumir o controle do computador deles, podemos resolver isso em dois segundos. Escrevemos alguns scripts que faziam isso em cima de VNC e começamos a vender.

Isso foi na verdade também, isso foi na verdade o produto certo na hora certa porque LogMeIn e GoToMyPC não existiam então, mas o marketing foi para pessoas de suporte ao cliente ou pessoas ajudando suas mães com seus computadores. O marketing estava completamente errado se você olha o que GoToMyPC e LogMeIn fizeram. Além disso, acho que não mantemos, não investimos o suficiente para acompanhar a tecnologia para garantir que estava funcionando bem. Realmente, para nós, era tipo, ei, estamos ganhando 30 mil dólares por mês. Isso é incrível. Realmente, precisávamos reinvestir todo aquele dinheiro no produto para construir um negócio de um bilhão de dólares, mas havia uma oportunidade de negócio de um bilhão de dólares lá porque essas outras duas empresas fizeram, mas nós não. Ganhamos um dinheiro com isso, mas isso foi, não realmente um fracasso, mas aprendemos algumas lições lá sobre marketing.

Josh: Em que ponto você decidiu que CoPilot, que presumivelmente de todos os produtos que você havia feito até agora, foi o maior sucesso? Ou...

Michael: Não, FogBugz foi muito maior.

Josh: Ah, FogBugz ainda havia ultrapassado aquilo? Tá. Bem, deixa para lá.

Michael: Sim. Nada nunca alcançou o pico que FogBugz havia alcançado. Isso estava sempre dirigindo muito do nosso, do resto dos nossos projetos.

Josh: Okay, entendi.

Michael: Até um dia em 2010. A gente tinha uma lista, Joel tinha uma lista de ideias. Ele tinha um arquivo de texto na sua área de trabalho que tinha todas as suas ideias de coisas que queríamos construir algum dia. Ele estava falando com Jeff Atwood que escreveu um blog chamado Coding Horror. Eles eram meio que caras de tecnologia que tinham sites que as pessoas seguiam. Jeff, suponho, tinha saído de seu trabalho e estava procurando fazer algo novo. Eles estavam apenas conversando. Joel meio que apresentou essa ideia para ele porque na época, havia um site chamado Experts Exchange que sempre aparecia no seu Google Answers e era tipo, se você soubesse deste hack onde você rola até o final, você poderia obter a resposta. Isso deixava os programadores loucos. Era horrível. Parecia um golpe tão óbvio.

Joel teve essa ideia de que queria construir algo para substituir aquilo. Jeff meio que se interessou nisso. Formamos uma pequena entidade entre Fog Creek e Jeff, embora Jeff tenha feito a maior parte do trabalho e Joel era o PM, suponho. Eles tinham esses podcasts que colocavam sobre como estavam construindo isso. Jeff trouxe dois de seus amigos e formamos uma pequena entidade. Stack Overflow nasceu e decolou. Foi engraçado porque nos primeiros dias, estávamos tão acostumados a vender software que quando StackOverflow.com decolou, nosso primeiro pensamento foi, ei, poderíamos vender esse software de P&R para outras pessoas executarem seus próprios sites de P&R. Começamos a fazer isso em beta e tínhamos pessoas. Era meio que quando olhávamos para os sites, eles eram apenas cidades fantasmas.

Percebemos que a razão pela qual Stack Overflow foi bem-sucedido foi porque Joel e Jeff trouxeram todo o seu público lá no primeiro dia e criaram tanto a oferta quanto a demanda na rede. Essa é a chave inteira. Não era realmente o software. Era a comunidade que era tão valiosa. Isso não estava funcionando para essas outras pessoas e percebemos que era meio que não tão ótimo. Íamos vender esse software para essas pessoas por 10 dólares por mês e seus sites iam ser apenas sites vBulletin ou PBBB. Era apenas uma continuação disso.

Na época, Stack Overflow era bem-sucedido então alguns VCs descobriram sobre isso. Union Square Ventures veio e falou com a gente um pouco e disse, olha, o valor que você criou é essa rede de desenvolvedores, não necessariamente o software. Vender o software realmente não é a direção que você quer seguir. Se você quer construir esses sites maiores, você tem que nutri-los e semeá-los. Cancelamos o negócio de vender software do Stack Overflow e separamos o Stack Overflow em sua própria empresa e recebemos capital de risco para isso.

Josh: Então, em última análise, isso gerou Stack Exchange? Quero dizer, todo o...

Michael: Certo. Aí foi tipo, ei, construímos P&R do Stack Overflow para desenvolvedores. Vamos ver se podemos construir sites de P&R para coisas adjacentes que esses desenvolvedores possam estar interessados. Poderíamos nos expandir. Estamos meio que conscientes do fato de que Yahoo Answers era esse lugar onde você podia fazer qualquer pergunta, e apenas se tornou uma fossa séptica. Se não houver filtro de qualidade nas perguntas, e todos puderem fazer qualquer pergunta, simplesmente, é uma janela quebrada. Apenas torna o site

 parecer como...

Josh: Eventualmente vai acabar no fundo com apenas o pior do pior.

Michael: Sim, certo. Você tem que ter algumas regras sobre o que é permitido e o que não é permitido. O não permitido é na verdade tão importante quanto o que é permitido. Também aprendemos que é importante ser legal. Pode haver regras, mas você também tem que ser legal com as pessoas. Isso é um componente importante disso também, mas...

Josh: Qual foi seu papel no Stack Overflow, na parte Stack Exchange?

Michael: Eu era o cara de negócios. Cuidava da folha de pagamento e do imposto de vendas e do Quickbooks. Eu apenas fazia toda a parte operacional. Não era realmente de produto... Na verdade, quando separamos Stack em sua própria empresa, me tornei o CFO e apenas fiz toda a parte operacional. Era mais como um COO, mas eu não era apenas de finanças, mas não tenho um background em finanças, então apenas tive que aprender. Era aquela mesma coisa de novo onde eu sou tipo, não sei o que é receita diferida, mas suponho que preciso aprender.

Josh: Vou procurar.

Michael: Sim. Fiz isso por um tempo e eventualmente, percebemos que talvez devêssemos contratar alguém que tivesse alguma experiência de finanças de verdade em algum ponto, e então fizemos. Foi bom. Também naquela época, Fog Creek tinha estado funcionando bem e tinha construído essa coisa chamada Trello. Vou contar como isso surgiu. Isso foi meio interessante. Começamos Stack Overflow em 2010 e em 2011, Joel teve essa ideia para Trello. A ideia surgiu porque continuávamos fazendo essa coisa em FogBugz onde tínhamos todos esses casos de coisas que queríamos construir. Um ano depois, você perceberia que tem esse enorme backlog de coisas que você nunca vai fazer ou não era mais relevante. Você simplesmente declara falência e fecha tudo. Você é como, por que fizemos todo esse trabalho para colocar tudo aquilo lá de qualquer forma?

O problema era que não havia função forçada no trabalho que colocamos no sistema para lidar com isso. Apenas vimos como um balde sem fim que poderíamos continuar adicionando. Isso criou uma carga cognitiva em nós que não nos permitia saber exatamente no que estávamos trabalhando. Era... Basicamente dissemos... Também estávamos gerenciando uma empresa que era meio que maior naquele ponto no tempo. Estávamos tentando descobrir, quero dizer, agora temos esse banco de dados de tudo isso, mas o que as pessoas estão realmente fazendo? Você entraria no escritório deles e veria que estão escrevendo código, então claramente estavam fazendo coisas, mas não era claro como isso se encaixava na estratégia.

Joel, ele teve essa ideia. Ele era tipo, okay, o que vamos fazer é que todos tenham uma lista de afazeres e, não sei, cinco slots nela. Você só consegue uma lista de afazeres. Josh, você tem uma lista de afazeres. Ela tem cinco slots. Posso ver a sua. Você pode ver a minha. Dois dos itens são coisas em que você está trabalhando agora. Dois dos itens são coisas em que você vai trabalhar depois, e uma coisa que você simplesmente nunca vai fazer então nem sequer me peça para fazer essa coisa porque não vou fazer. Isso foi apenas uma ideia aleatória. Na época, eu era tipo, isso é uma ideia estúpida. Isso não é uma boa ideia. Eu não entendo, e também porque acho que Joel queria chamar de Five Camels ou Five Things. Era algo como, eu era tipo... É que quanto mais eu pensava nisso, não era... Eu simplesmente não entendia.

A ideia circulou por um tempo. Algumas pessoas brincaram com ela. Também estávamos procurando, como desenvolvedores estávamos procurando por, havia um monte de quadros kanban por aí. Tínhamos post-its espalhados por todas as nossas paredes em nossos escritórios e todas essas coisas. Era meio que essa miscelânea de listas, mas também post-its, que não eram realmente tarefas. Não eram definidas como tarefas. Poderiam ser o que você quisesse que fossem. Além disso, tentando pensar sobre nossos erros de marketing no passado onde toda vez, continuávamos construindo ferramentas de desenvolvedor e naquela época, Atlassian era enorme. Era como, ei, podemos construir algo ainda maior que nosso mercado atual porque o que é realmente emocionante é construir uma ferramenta que 100 milhões de pessoas pudessem usar. Isso seria tão legal, mas também tão audacioso e ridículo.

Toda aquela coisa se misturou em uma panela. Foi assim que o Trello nasceu, veio dessa ideia de bem, vamos pegar do kanban, mas os cartões não são tarefas. Eles são apenas cartões. Você pode usá-los para o que quiser. Apenas pense neles como notas adesivas, mas também não há nenhum tipo de conceito de dependências ou hierarquia ou estrutura ou, você nunca vai ver um gráfico de Gantt no Trello porque essa coisa não foi construída para desenvolvedores. Foi construída para humanos. Na verdade, foi bem complicado porque no início, sabíamos que todas as pessoas que usariam essa ferramenta eram desenvolvedores, e toda vez que víamos feedback, era um pedido de algum recurso de gerenciamento de projetos.

Teríamos que dizer que não é realmente o que estamos construindo. Sei que é 100% das pessoas que a usam hoje, mas esperamos que um dia, pessoas de vendas a usem, pessoas de marketing a usem, pessoas planejarem seus casamentos e pessoas usarem para suas ligas locais. A ideia era que isso daria estrutura a qualquer tipo de processo em que você estivesse trabalhando. O nome do código era chamado Trellis, que é uma estrutura para plantas crescerem. É assim que aconteceu.

Josh: Foi difícil ser dogmático sobre isso, obviamente desenvolvedores que podem ser vocais. Foi difícil ter que constantemente rechaçar e dizer sim, é uma ótima ideia, mas não estamos fazendo isso?

Michael: Bem, é interessante porque colocamos um quadro Trello onde recebíamos pedidos de recursos. Então você poderia votar nos cartões, porque era mais ou menos a época em que o User Voice era grande e falar com seu cliente. Nos primeiros dias, acho que foi muito valioso porque tínhamos um pequeno grupo de pessoas, mas conforme o tempo passava, esse quadro na verdade se tornou uma ideia muito ruim porque o que fazia era basicamente dizer às pessoas digam-nos o que vocês querem, e se vocês votarem nisso, seremos compelidos a fazer, o que não é algo que queríamos dizer.

Na verdade, estávamos tentando dizer que temos uma visão para o que vamos tentar construir. Também queremos ouvir vocês, mas na verdade, o que queremos ouvir é sua história e seu ponto de dor, não sua ideia de como consertar porque estamos tentando fazer algo que funcione para você e para alguém que não é nada como você. Você pode vir com um recurso que vai consertar seu problema exatamente, mas na verdade o que precisamos fazer é descobrir uma solução horizontal para todos. Pode resolver apenas 80% do seu problema.

Eventualmente tiramos esse quadro porque havia esses cartões que tinham milhares de votos, porque esse número continua subindo com o tempo. Então quanto mais coisas você não faz, essas são as coisas que permanecem. Então as pessoas começam a dizer que esse recurso foi solicitado há quatro anos e você não fez. Você pensa comigo mesmo porque fiz isso porque disse a essas pessoas para me dizerem o que queriam dando-lhes uma ferramenta que parecia que era isso que eu queria. Não é o que eu queria. O que eu queria era ter conversas com pessoas e descobrir seus pontos de dor.

Vou contar um exemplo de uma história que entra nisso. Uma coisa que as pessoas continuavam pedindo era que quisessem marcar um cartão como concluído porque vinham desse mundo de gerenciamento de projetos. A maioria dos quadros que têm contêm cartões que são tarefas e eles pensam quero marcar uma tarefa como concluída. Quero marcar um cartão como concluído. Para nós, o problema ali era que cartões não são necessariamente tarefas. Se os tornássemos tarefas, então isso compartimentalizaria o que o Trello poderia ser e estreitaria sua amplitude. Lutamos com isso. Eu perguntaria às pessoas por que você não apenas arquiva o cartão? Eles diriam não, mas quero vê-lo. Eu diria bem, por que você não o move para uma lista chamada concluído? Eles diriam não, eu... Havia sempre isso-

Josh: Alguma desculpa.

Michael: ... como o que está acontecendo. Conforme eu aprofundei mais e mais, você poderia ver um padrão que era se você realmente olhasse o que as pessoas estavam fazendo, quando as pessoas adicionavam uma data de vencimento a um cartão, se a data de vencimento tivesse passado, o Trello faria um pequeno emblema na frente do cartão que parecia um sino vermelho, muito vermelho. Quando você olhava para seu quadro, você notava, mas eles pensam mas fiz aquilo. O Trello não me dá uma maneira de dizer para parar de me gritar porque fiz. Eu pensei oh, na verdade é apenas a cor vermelha que está os incomodando. O Trello está causando ansiedade e os cutucando e essa é a dor que precisa ser resolvida.

Quando entendi isso, foi como ok, posso reduzir isso para algo muito finito... Não tenho que mudar todo o sistema do Trello. Posso apenas focar naquele sino vermelho porque esse é o problema. Tínhamos alguns jeitos diferentes de consertar isso. Tínhamos uma especificação que permitia que você, se adicionasse uma data de vencimento, pudesse adicionar uma data de conclusão. Se você não tivesse uma data de conclusão e fosse após a data de vencimento, então o sino ficaria vermelho. Se você adicionasse uma data de conclusão, ele ficaria verde. Até isso parecia um pouco pesado porque até o conceito de datas de vencimento parecia muito gerenciamento de projetos para mim. Sempre desejei que tivéssemos apenas feito datas, mas um dos nossos desenvolvedores, há alguns meses. Esse recurso existe há quatro anos. Há alguns meses, ele teve essa ideia e apenas mudou. Todos pensaram oh certo, é isso. É perfeito. O que ele fez, tudo que ele fez foi pegar uma data de vencimento e adicionar uma caixa de seleção.

Josh: Caixa de seleção. Notei isso no mês passado mais ou menos e foi tão bom poder marcar.

Michael: É apenas caixa de seleção. É só isso, certo? Nem faz sentido porque você não pode marcar uma data de vencimento como concluída. Isso nem significa nada. A data de vencimento não está concluída. A tarefa está concluída, mas todos apenas entendem. Os pedidos para esse recurso basicamente foram para zero. Foi como tudo que eu precisava era parar o vermelho. Por que o Trello está me gritando? Fiz aquilo. Para de gritar comigo. Esse foi um daqueles casos em que era totalmente inútil ouvir o pedido de recurso e muito importante...

Minha missão é realmente, acho que nossa missão no Trello é realmente, é bem-sucedida porque o caminho para descobrir o que está acontecendo é tão fácil e corresponde a uma metáfora que todos entendem. Eles colocaram notas adesivas em uma parede. Você já usou listas antes. Não há muito mais acontecendo ali. Quanto mais conceitos abstratos nós fazemos no software, isso o tornaria mais poderoso, mas também significaria que a curva de aprendizado ficaria mais complicada.

Penso em ferramentas como uma ferramenta muito vertical, como até Jira ou Salesforce. Há todos esses conceitos. No Salesforce, você tem leads e contatos e oportunidades. Essas coisas diferentes significam coisas diferentes no mundo real, e você tem que aprender o que isso significa no Salesforce para ser útil com isso. Uma vez que você aprenda-

Josh: É por isso que há pessoas que vendem treinamento Salesforce, certo?

Michael: Isso é verdade. Exatamente, mas uma vez que você aprenda. É super poderoso porque se você adotar isso em seu fluxo de trabalho de dados, até você pode personalizar o fluxo de trabalho, você está realmente adotando esse esquema. Se você adotar esse esquema em sua vida profissional, quando você der ao Salesforce essa informação e ele souber qual é a aparência de seus dados, ele pode contar coisas incríveis para você. Pode ser como hey, seu pipeline é muito curto. É como contar ao Baremetrics a mesma coisa. Se você colocar seus dados no formato certo, posso dizer oh, você quer saber qual é seu número mágico? Pronto.

Você obtém todos esses benefícios disso, que você não obtém com o Trello, porque o Trello é agnóstico sobre a estrutura de seus dados. Permitimos que você, é muito fluido e funciona, mas não sei se o cartão em uma certa lista, não sei realmente se isso representa código que está saindo para produção ou não. Teria que analisar o nome da sua lista e esse tipo de coisa.

Penso em, uma das coisas legais do Excel era que quando você entrava no Excel, você escrevia, você colocava seus dados na planilha, mas você também colocava seu modelo de como os dados se relacionam consigo mesma na planilha. Quando você abre uma planilha, está em branco. Não tem conhecimento predestinado de como todos os seus dados se encaixam, mas com o tempo, você constrói e muda. Você adiciona planilhas e deleta coisas. Além disso, qualquer célula antiga, você poderia apenas escrever um comentário. Você sabe do que estou falando? Nem precisa se encaixar no modelo que você definiu em outra parte do Excel. Acho que é de onde vem o poder do Excel, e é assim que vejo o Trello quando você olha para processos.

Esses são alguns blocos de Lego. Você entende o que é um cartão. Você pode fazer, você pode obter alguns rótulos. Você pode brincar com algumas faces de pessoas. Há algumas listas de verificação e algumas datas. Você coloca essas coisas juntas da forma que você acha que representa esse processo em que você está trabalhando. Aí está pronto. Está resolvido, certo?

Josh: Sim. Acho que é quase como... Excel é da mesma forma que Trello é nisso. É quase como uma folha de papel realmente poderosa. Você apenas, se você coloca os dados lá e então você define o que é esse dado e de repente, você pode fazer muitas coisas poderosas com ele.

Michael: Sim.

Josh: Trello foi lançado em 2011. Aí em 2014, vocês o separaram do FogCreek, certo?

Michael: Foi mais ou menos quando contratamos um CFO na Stack. Também estávamos pensando em separar o Trello porque estávamos executando o Trello com os lucros da venda do FogBugz, então estava crescendo apenas tão rápido quanto poderíamos crescer de acordo com quanto lucro o FogBugz estava gerando. Basicamente tínhamos quatro coisas diferentes que queríamos implementar, mas nosso time de desenvolvimento era apenas grande o suficiente para fazer uma por vez. Éramos como ok. Temos investidores que conhecemos da Stack. Poderíamos, eles estão interessados no Trello. Eles veem a visão. Poderíamos virar uma proposta em um dia. Vamos apenas, separamos o Stack Overflow. Aprendemos nossas lições e levamos nossos pancadas. Se fizermos isso uma segunda vez, provavelmente descobriremos como fazer um pouco melhor.

Aí éramos como mas o problema é quem vai dirigi-lo? Joel estava executando Stack. Eu estava dirigindo Fog Creek. Era como você encontra alguém para possuir seu filho e crescê-lo? Lutamos com isso por um período muito longo e eventualmente acabamos no acampamento de ok, eu ia fazer Trello e nós meio que coletivamente, Joel e eu colocaríamos algum de nosso tempo em Fog Creek e confiamos nos gerentes ali para mantê-lo funcionando, o que era meio ok. Acho que funcionou por um ou dois anos, mas não era a melhor situação até que contratássemos, Anil Dash é nosso CEO no ano passado, o que foi uma vitória enorme para nós.

Josh: Claro. Qual era seu papel? Antes de separar o Trello em sua própria entidade, qual era seu papel no produto Trello?

Michael: Oh boa pergunta. Não me lembro.

Josh: Você era como um gerente de projeto ou algo assim?

Michael: Não. Acho que eu ainda estava apenas fazendo as coisas de negócios, como operações. Acho que basicamente isso, a visão para o produto era realmente de Joel e ele era o visionário de produto para isso, e também o time de pessoas, o grupo principal de pessoas que o montou, havia cerca de cinco pessoas na empresa que eram esse grupo de pessoas startuperas que o cresceram, foram ao TechCrunch Disrupt e o lançaram no palco e o cresceram em um produto e descobriram o que fazer com ele. Mas eu estava... Sim, continue.

Josh: Joel está focando principalmente em Stack Exchange, Stack Overflow, certo?

Michael: Sim.

Josh: Quero dizer, naquele ponto, era assim que você se tornou o padrão porque você tinha sido o cofundador do Fog Creek?

Michael: Sim. Acho que sim. Acho que em retrospecto, você tem que ter... Há um certo, qual é a palavra para isso, mas há um certo comprometimento que você precisa dos funcionários, certo? Só há, há certas pessoas que podem assumir a propriedade disso. Porque eu era um fundador do Fog Creek e tinha trabalhado tão de perto com Stack Overflow, eu era capaz de ser o CEO do Trello, mesmo que provavelmente naquele momento, algumas pessoas ainda fossem céticas se eu conseguiria fazer isso, incluindo eu mesmo. Mas quando você olhava ao redor, essa era a melhor escolha que tínhamos. Não era, não havia ninguém mais que apareceria que alguém dissesse oh certo, essa pessoa é perfeita para pegar essa startup e essa série A e transformá-la em uma grande empresa bem-sucedida.

Josh: Como foi a transição para CEO para você? Foi uma coisa difícil? Ou se parece natural?

Michael: Os pedaços das partes operacionais do negócio, fazendo a parte do dinheiro funcionar, essa parte era fácil porque eu tinha estado fazendo isso. Totalmente conhecia como montar toda a parte de negócios do negócio. Acho que o maior desafio para mim era que por uma década, Joel tinha sido a voz de nossos produtos e nossa empresa.

Josh: Você tinha estado mais ou menos nos bastidores, realmente.

Michael: Sim, certo. Agora, foi como oh, há alguém da imprensa que quer falar com o CEO do Trello. Eu era como oh, eu tenho que-

Josh: Sou eu.

Michael: Eu teria que estar em vídeo ou ir ao palco. É engraçado porque é a mesma coisa de novo. Como empreendedor, você pensa oh bem, acho que vou apenas descobrir. Você apenas faz e eventualmente, depois de fazer várias vezes, você pensa oh sim. Não é tão difícil. Se estou realmente falando honestamente e dizendo coisas em que acredito, então é fácil. Se tenho que colocar um show, pode ser difícil para mim porque então teria que praticar e ensaiar e saber o que eu ia dizer de antemão. Descobri que conversar com pessoas, quando vou a conferências, adoro fazer Q&A porque significa que não tenho que preparar. Apenas subo ao palco e penso sim, vou falar sobre qualquer coisa.

Para mim, isso funciona muito bem com meu tipo de personalidade e pessoas, acho que gostam dessa abertura. A transição para CEO era primeiro você pode ser, então há as três coisas que o CEO faz. Isso é o que Joel me disse. Ele diz você tem que manter a visão. Você não tem que ficar sem dinheiro, e você tem que contratar as melhores pessoas. É só isso. É tudo que você faz. A parte de não ficar sem dinheiro era bem fácil. Quer dizer, pelo menos eu sabia o escopo do problema e como abordá-lo. Contratar as melhores pessoas era relativamente fácil dado que o Trello era tão popular e estávamos contratando pessoas remotamente, então a contratação não era tão difícil.

Acho que manter a visão era a parte mais complicada e algo em que ainda estou trabalhando agora. Acho que é bem fácil para mim conversar com RP e a imprensa e para fora, mas é... Ser coerente na história internamente para a empresa, é fácil quando é um grupo de 10 pessoas e você pode sentar e almoçar juntos e a cabeça de todos está no mesmo lugar. Mas uma vez que você passa de 100, a comunicação tem que ser um pouco mais... Comunicação escrita é muito mais importante. Editando isso e sendo consistente no que você diz, então é algo em que ainda estou aperfeiçoando.

Josh: Você mencionou a parte da visão. O modelo do Trello desde o início era ter um número gigantesco de usuários. Você mencionou 100 milhões. No final, você cobraria uma porcentagem menor deles. Esse número de 100 milhões de usuários, qual era a força motriz por trás de escolher esse número? Era a parte de receita que viria de cobrar uma pequena porcentagem? Ou era esse desejo de construir algo que tocasse a vida de um número gigantesco de pessoas ou algo mais?

Michael: Acho que era apenas um número grande. Estabelecia a escala da coisa que queríamos construir porque se você está tentando chegar a 100 milhões de pessoas, bem, em primeiro lugar, você tem que construir uma ferramenta global. Seu software será usado globalmente. Seu mercado é o mundo, não os EUA, não o mundo anglófono. Se você quer 100 milhões de pessoas usando, você não será capaz de direcionar apenas vendedores ou apenas profissionais de marketing ou apenas recursos humanos. Você vai precisar que todos na empresa consigam ver valor em sua ferramenta, e provavelmente pessoas em suas vidas pessoais consigam ver valor em sua ferramenta.

Isso foi mais estabelecer o cenário para quem é nosso mercado e onde essa ferramenta se encaixa. Os 100 milhões, 1%, $100 milhões, é tudo apenas diretrizes para sim, há muitas pessoas que vão obter valor de nosso produto que talvez não nos paguem, mas vamos focar nas pessoas que obtêm muito valor. O valor que obteremos dos outros 99%, seja 97% ou 90% ou 80%, a outra porcentagem serão essas pessoas que serão fãs e defensores nossos e continuarão esse crescimento.

Josh: Houve um único ponto de inflexão onde o número de usuários ficou realmente grande para vocês? O mesmo vale para receita?

Michael: Não. Apenas cresceu ao longo do tempo. Coisas aconteceriam e você teria um aumento em novos usuários por semana. Depois permaneceria assim. Depois ficaria mais alto. Por exemplo, há alguns anos, a Life Hacker escreveu um grande artigo sobre Trello. Era um artigo muito longo e saiu no início do ano, que também é uma época quando as pessoas voltam ao trabalho e querem se organizar. Foi esse boom, vimos toneladas de inscrições. Vemos isso naturalmente sazonalmente, mas também por causa deste artigo, e então um enorme pico em inscrições semanais, mas quando voltou ao normal, estabeleceu-se em um ponto que era muito maior do que os pontos anteriores.

Isso é porque nunca gastamos um dólar adquirindo clientes. Não fazemos nenhuma publicidade. Não fazemos nada para... Faríamos um pouco de marketing de conteúdo. Empregamos pessoas de marketing, mas as pessoas que vêm para o Trello estão vindo porque alguém as contou sobre isso. Se obtemos mais inscrições, isso gera mais inscrições, que gera mais inscrições. Não acho que houve um momento específico no tempo. Havia apenas esses picos que você veria, principalmente em torno de imprensa ou grandes lançamentos de recursos que faríamos. Depois voltariam, mas ficariam um pouco mais altos. Isso apenas continuaria a subir.

Josh: Houve um dia, seja em um desses pontos de inflexão, como um artigo do Life Hacker ou algo mais, houve um momento específico em que você sentiu que percebeu, ok, isso não é apenas uma ferramentinha? Nossa visão de 100 milhões de usuários realmente poderia funcionar.

Michael: Sim. Houve. Houve alguns momentos como esse. Acho que um deles foi quando lançamos no TechCrunch Disrupt, conseguimos bastante... Estávamos nesta competição. Era chamada Startup Battlefield onde você podia apresentar sua ideia e acho que Roelof da Sequoia e Marisa Meyer estavam no palco. Michael Arrington estava no palco. Eles eram juízes e chegamos à rodada final, ficamos em segundo lugar para esta empresa que basicamente deixou de existir após um ano, mas depois daquele dia no TechCrunch Disrupt, nossas inscrições dispararam, um enorme pico no gráfico. Eles caíram muito abaixo disso um par de semanas depois. Depois cresceu e cresceu e cresceu. Era como se houvesse um momento em que cada semana estávamos inscrevendo o número de pessoas que tínhamos inscrito durante o TechCrunch Disrupt, e isso era tipo... Quando você olhava para isso, você era como uau. Esse-

Josh: Isso se tornou a nova norma.

Michael: Sim. Você é como cada semana é um TechCrunch Disrupt. Depois se tornou cada dia é um TechCrunch Disrupt. Isso, levou alguns anos para isso acontecer, mas foi uma grande coisa.

Josh: O oposto disso, houve alguma vez que você pensou não, pronto, não vai funcionar, como um erro épico ou que se sentisse prejudicial?

Michael: Não. Acho que sempre que... Acho que a concorrência sempre pode parecer muito assustadora, como quando as pessoas copiam você ou quando as pessoas fazem algo muito similar, ou você ouve sobre sucessos que as pessoas têm, mesmo se você acha que eles não são nada como você. Vou voltar a quando Wunderlist foi adquirida pela Microsoft e foi tipo oh não, a Microsoft está entrando neste jogo. Eles vão vir atrás de nós, mesmo que seja uma lista de tarefas e eu... Se alguém chamasse Trello de lista de tarefas, eu jogaria um pouco de água neles ou algo assim. Eu não sei. Seria o maior insulto que eu jamais ouviria se alguém dissesse isso. Hoje, eles apenas descontinuaram Wunderlist, e então isso foi meio interessante.

Havia muito. No último ano, acho que as pessoas viram muito do nosso sucesso e então você viu uma plétora de pessoas que estão construindo ferramentas de gerenciamento de projetos ou adjacentes ao gerenciamento de projetos e seria como oh, apenas adicionaremos o recurso Trello, que é apenas adicionar quadros. Isso vai parar o Trello. Talvez eles estejam certos. Eu não sei, mas acho que é um pouco... De um lado, você é como oh, isso é meio assustador porque esses são, são muitas pessoas adicionando esse recurso. Mas você gasta muito tempo observando a concorrência, e acho que isso o distrai de construir uma ferramenta incrível.

Josh: Acho que faz os problemas parecerem maiores do que realmente são, tipo uma grande distração.

Michael: Certo, certo.

Josh: No ano passado, você foi abordado por uma pequena empresa chamada Atlassian que queria adquiri-lo. Como isso até aconteceu?

Michael: Estávamos competindo com Mike e Scott, os fundadores da Atlassian por cerca de 13 anos. Lançamos o FogBugz lá no início e eles lançaram o Jira dois anos depois disso. Por um tempo foi uma concorrência muito feroz, pescoço e pescoço, e eles reinvestiram muitos de seus lucros na empresa e cresceram muito rapidamente. Além disso, mencionei esse músculo de marketing antes. Eles eram realmente bons em marketing tradicional. Cresceram para ser esta empresa gigantesca, IPO. Não foi este contato do nada, eu não sei quem essas pessoas são.

Acho que foi Scott ou Mike que enviou um email para Joel e disse que iam estar em Nova York e se eu estava por perto e poderia almoçar. Disse sim, vou almoçar com você. Isso foi no outono em algum momento, então no outono do ano passado. Eu estava pensando em levantando outra rodada. Tínhamos feito apenas uma rodada de captação de recursos para Trello, uma rodada A, então eu estava em meio a conversas com VCs sobre rodada B. Eu meio que sabia do que a conversa iria ser.

Sentei com Mike em um pequeno buraco na parede restaurante mexicano perto do nosso escritório e almocei. Falamos sobre Trello. Foi meio interessante porque todas as perguntas que ele me fez eram sobre a visão do produto, tipo para onde você quer levá-lo, sobre a cultura, as pessoas que trabalhavam na empresa, o tipo de empresa que construímos, e não era o que eu esperava. Aqui, estou esperando que ele apareça e seja como bem, queremos comprar sua empresa e aqui está a oferta. Aqui estão os números e aqui está o que achamos que vale ou o que seja. Literalmente não falamos sobre isso, de tal forma que quando saí do almoço, eu era tipo espera, isso foi, eles estavam tentando nos adquirir? Eu não sei porque não recebi detalhes.

Eles tinham feito umas 18, 19 aquisições já. Muitas delas eram menores do que a aquisição do Trello, mas eles aprenderam muito com essas aquisições. Acho que quando entraram nisso, as coisas que sabiam sobre como bem-sucedido era o Trello. Trello era bem-sucedido fazendo o que estava fazendo. Eles não iam aparecer e tentar nos dizer para fazer algo diferente, mas também queriam ter certeza de que nossa visão estava alinhada com sua visão. Houve este momento quando ele está falando comigo e ele é como... Eu meio que falei sobre o número 100 milhões. É como se estivéssemos tentando construir este produto para o mundo inteiro e queremos, desde o dia um, estamos tentando conseguir 100 milhões de clientes ou 100 milhões de usuários. Ele começa a rir. Pensei que estava rindo daquele número. Eu era tipo uau, que grosseiro. Eu era tipo-

Josh: Ele era um miserável.

Michael: Ele é como não, não, não. Tínhamos este objetivo internamente. Temos estes grandes e audaciosos objetivos para focar a empresa em torno. Há muito tempo, tínhamos 60.000 clientes. Pensamos que era um número gigantesco. Cerca de um ano atrás, passamos e então tivemos que pensar em um novo número, um novo objetivo. Pensamos em queremos 100 milhões de usuários usando nossos produtos. Ele é como você pode ir e ver. Está documentado. Não estou, eu juro que não estava copiando você. Foi um momento engraçado, mas também foi muito claro para mim que conforme você investigava, eles iniciaram sua empresa na mesma era que Joel e eu iniciamos nossa empresa. Eles a iniciaram de uma forma muito semelhante. Eram quase como nossos sósias da Austrália. A forma como construíram a empresa, a cultura que construíram, os valores, a forma como tratavam as pessoas, os objetivos que tinham, e a forma como dirigiam seu negócio.

Havia toneladas de alinhamento e toneladas de coisas onde você entraria e seria como oh, eles têm este problema. É tipo sim, eu sei exatamente por que eles têm esse problema. Tive esse mesmo problema. Parecia muito familiar e ainda parece muito familiar. Acho que foi um dos maiores componentes para esta aquisição, será que isso vai nos deixar continuar fazendo o que queremos fazer e construir o tipo de produto que queremos construir. Isso foi um sim retumbante. É claro, também tínhamos que ter certeza de que seria um bom resultado financeiro para os funcionários e investidores e esse tipo de coisa, mas é assim que aconteceu.

Josh: Não consigo imaginar que esta foi a primeira vez que alguém abordou vocês sobre ou pelo menos com algum tipo de interesse em adquirir Trello. Acho que foi apenas o alinhamento de visões misturado com o preço certo? Eles foram realmente os únicos que mostraram interesse legítimo?

Michael: Vou te dar uma resposta de não-resposta, infelizmente. Acho que sempre que você está naquela situação, executando uma empresa, tentando construir uma empresa muito valiosa. A forma como esse valor é expresso pode ser de muitas maneiras diferentes. Você pode ser adquirido. Você pode construir uma ótima empresa para trabalhar que paga seu salário e um monte de pessoas que você ama, seus salários. Você poderia fazer IPO e extrair valor dessa maneira. A forma como você extrai o valor, isso não é o objetivo. Isso é apenas um mecanismo uma vez que você construiu algo que é realmente, que as pessoas veem valor. Existem várias maneiras pelas quais você pode extrair esse valor.

Acho que uma das coisas em que pensei foi que fiz bastante leitura sobre pessoas que tinham vendido suas empresas antes e as coisas que eles faziam depois, e se as pessoas estavam felizes ou não. Uma das coisas que surgiu repetidamente foi que as pessoas... Pessoas que iniciam empresas. Eles fazem porque é apenas dentro deles. Que quando eles acordam pela manhã, a forma como eles... Se pararem de fazer isso, havia um monte de pessoas que venderam suas empresas e foram viajar pelo mundo ou algo assim por seis meses, essas pessoas inevitavelmente sempre ficavam deprimidas depois. Eles apenas perderam seu propósito.

Quando pensei sobre isso e pensei sobre a oportunidade, parte disso foi tentar descobrir se ainda seremos capazes de fazer o que nos propusemos a fazer. Atlassian nos ajudará a fazer o que queríamos fazer? Além disso, é um bom resultado para quem investiu na empresa e nos funcionários? De fato, quando separamos Trello, a tabela de capitalização do Trello era uma cópia da tabela de capitalização do Fog Creek. Todos que possuíam patrimônio na última década no Fog Creek tinham propriedade no Trello por causa da forma como o separamos.

Isso parecia um bom resultado, mas também para mim, era realmente importante que essas fossem pessoas com quem eu queria trabalhar e que íamos continuar fazendo o que estávamos fazendo, porque não sentia que estávamos nem perto de terminar. Isso fez sentido, falando com Mike e Scott e apenas aquele histórico e os lugares onde eles tinham estado e de onde vieram, senti esse alinhamento e apenas tudo se juntou.

Josh: Você agora fez a transição para Atlassian. Depois de mais de 15 anos construindo suas próprias empresas, você é essencialmente agora um funcionário em uma empresa pública. Como foi a transição para você pessoalmente? Isso foi um ajuste difícil ou apenas meio que uma não-questão?

Michael: Há muito... Éramos uma startup, 100 pessoas. Atlassian é uma empresa que faz muitas, muitas coisas diferentes, 2.000 pessoas, empresa maior. O que tentamos fazer é há uma política em vigor agora que é não perturbe e tentando deixar Trello fazer o que precisa fazer sem desacelerá-lo. Como falei antes sobre as aquisições e aprendendo com as aquisições anteriores, acho que eles são adamantes de que façam as coisas certas para garantir que o crescimento do Trello continue no caminho em que estava. Eles só fariam coisas que acelerassem o crescimento, não desacelerassem.

Algumas coisas são inevitáveis. Temos que trocar sistemas de folha de pagamento. Temos que obter um novo seguro de saúde. Você passa por este período de oh, tenho que ficar atualizado sobre como envio uma despesa de reembolso de saúde ou algo assim, então há isso que passamos. Acho que a aquisição fechou em 2 de fevereiro. Agora já faz umas dois meses basicamente, e acho que estamos saindo disso, mas geralmente dia a dia, não muito mudou para praticamente, para a maioria das pessoas da empresa.

Josh: Quer dizer, vocês ainda estão nos mesmos escritórios e tudo, certo?

Michael: Sim.

Josh: Entendi.

Michael: Eles foram muito claros em garantir que os fluxos de... Às vezes você pode ter as melhores intenções. As pessoas na Atlassian têm as melhores intenções e querem ajudar, como realmente emocionadas sobre ajudar e aprender, mas o problema é que há 10 deles para cada um de nós, ou na verdade há 20. 20 para um. Você pode ficar apenas sobrecarregado. Você tem que fazer essas coisas muito lentamente. Acho que estamos nos beneficiando do fato de que eles fizeram essas aquisições antes e aprenderam tantas lições com isso. Acho que dia a dia, não mudou muito. Eu poderia usar ferramentas diferentes e poderia enviar meu reembolso de uma maneira diferente, mas até construir os recursos para Trello e o que vamos fazer no futuro, é o mesmo de seis meses atrás.

Josh: Para finalizar, o que você acha que o futuro reserva para o Trello agora que talvez … É diferente de como era pré-Atlassian? A meta de 100 milhões de usuários parece ser basicamente a mesma.

Michael: Sim.

Josh: Algo mais mudou em relação aos objetivos finais?

Michael: Acho que uma coisa que mudou é que eu disse manter a visão, recrutar pessoas muito boas, não ficar sem dinheiro. A parte de não ficar sem dinheiro fica muito mais fácil. É muito mais fácil para nós se nossa queimada era de $250.000 e tínhamos $2 milhões restantes no banco, é tipo okay, temos apenas oito meses de pista. Em uma empresa de $6 bilhões, se eles querem gastar $10 milhões em investimento, é tipo okay. A gente simplesmente decide fazer isso. Muda a dinâmica dessa parte. É muito mais estratégico. Você não fica preocupado tipo, posso apenas continuar por mais três meses para que eu possa ter números melhores, então quando vou para os VCs, tenho gráficos melhores para não sofrer tanta diluição. Eu ganho um valor… Simplesmente tira essa parte da equação. É tipo bem, o que queremos fazer? O que podemos fazer? O que vai mover mais a agulha? E vamos focar nisso.

Josh: Legal. Parece incrível. Bem, é tudo que tenho, Michael. Obrigado por entrar em uma chamada, cara.

Michael: Obrigado, Josh.